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提灯女神会对医疗纠纷说什么?

15年12月10日 阅读:13477 来源: 诸任之原创

  南丁格尔1860年出版《护理札记:要做的和不要做的》(Notes on Nursing: What it is and What it isNot),书中她这样写道:大到巨大的灾难,小到无足轻重的意外事件,它们发生的原因都可以归结到没有人“负责”,或者说“负责”的人不知道如何“负责”。


  所以套用南丁格尔的话,当医疗纠纷发生时,原因是没有人负责,或者“负责”的人不知道如何负责。


  100多年前,在南丁格尔的倡导下,医院的新组织原则出现--直线智能制。一个直线指挥系统和两个支持部门,指挥系统的成员是医生,支持部门包括护理和财务。南丁格尔制度的核心是每项任务指派一个人,这样出错后就能找出具体责任人。


  这里不代表这个人要做所有事,也不是一件事很多人做。其次当负责的人不知道该如何做时,应该向他的上级汇报,让知道如何做的人来做。还有当其他人看到他做不到时,也应该及时“呼吁”,帮助他解决问题。


  而现在的状况是怎样的?


  自己遇到麻烦,不理睬?强烈控诉?


  同事遇到麻烦,自己是旁观?谴责?还是加入争吵?


  其他医务人员遇到麻烦,自己是漠不关心?强烈呼吁?还是痛骂落水狗?


  其实就一个核心,自己能否负责,或知道如何负责。


  推荐“管理黄金时代背后的25条原理”


  所有成功组织,不管多么简单,都由系统嵌套而成


  所有系统都离不开常规工作的补充,这些常规要定期审查和更新


  任何组织最重要的子系统都是层级,其基础很有可能是某种形式的直线职能制


  最好的层级是“自下而上”


  领导层应尽量实现集体决策制或“共治”


  中层管理者是管理的“拱心石”


  一人一上司


  会议是“管理工作的媒介”


  “集成决策”带来正确的决定


  计划应分为短期(1-4年)、中期(5-8年)和长期(9年及以上)


  研究前人的成败,从前人的经验中学习


  各方向(尤其是向上)的信息流动畅通无阻,对组织的成果非常必要


  管理者在实际意义和道德意义都应该是领导者


  应该保守地使用顾问,应该把顾问放在手边而非供在头上


  管理者应该清楚自己的社会责任,包括把员工当人而非商品对待


  不要等坏了才修,要注意保养和改进


  像回避瘟神一样回避债务


  管理者应该拥有或获得领域知识,即深刻了解公司的技术和业务


  对管理者的考核和培训应该是实用的、连续的


  任何想晋升到顶层的管理者都该从底层做起


  工作轮换有利于打造全才型经理人


  用人应该持长期导向,至少8-10年


  互补是任命的关键之一


  薪酬制度应该奖励并促进合作


  像回避瘟神一样回避炫耀和张杨


  如果说医疗纠纷是医务人员和患者两者的事,那么这完全是错的。因为两者无冤无仇,是因为某些特定事情发生才导致的,解决问题的背后是一整套管理制度,而这是目前最欠缺的。其次制度就算有,有没有落实到每个岗位负责人,让系统正常运行,又是管理的问题。最后如何优化和改进制度,还是管理的问题。


  提灯女神喜欢把病室建成圆形,这样她能站在正中间看着周围发生的所有事情。

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简介
97年上海交通大学医学院临床医学本科,2009年上海财经大学-美国韦伯斯特大学工商管理硕士,国家二级心理咨询师,美国安迪曼咨询公司认证讲师,曾在多家媒体刊登医学人文方面的文章。曾为包括北京协和医院在内的全国200多家医院进行培训。
职业亮点
医生、管理、培训共近20年的经历,曾为全国200多家三级医院培训