上周和几个医药业界大佬喝茶，由于我是做管理咨询的，这些医药业界的大佬们都或多或少的给自己企业请过管理咨询公司，于是对我好一顿吐槽，弄得我很尴尬、很狼狈，但也引起了我的反思。

　　在业界大佬吐槽过程中笔者史立臣整理出提了几个关键问题：

　　1.现在的管理咨询公司对医药业务不熟悉。

　　一些谈单的合伙人根本不了解医药保健行业，虽然可能在谈项目时做了些功课，但短时间的突击很难把控医药保健行业的真正发展规律，合伙人不了解，导致合伙人下面的项目团队做的内容和医药保健行业根本不搭边。

　　比如A老板做的营销体系的薪酬绩效项目，某咨询公司的项目组连业务都不熟悉，随便弄个宽带薪酬，级别十几个，薪资60多个水平，看着内容很多，但根本用不了，业务体系用就更不行了，从营销总经理到普通业务代表13层，考核指标100多，把营销人员都弄晕菜了，那还有心思做业务，后来干脆停了项目。

　　2.普通的咨询公司在医药保健行业专业度不够

　　由于医药保健行业是个很复杂的行业，长期研究还不一定看清楚发展的内涵和外延，但有些管理咨询公司根本不去研究，也没有医药保健行业的积累和沉淀。

　　比如B老板做的战略，找了国内知名咨询公司，最后出来的战略吓B企业人一大跳，因为项目方案说B企业应该进军养老地产，还绰绰有词的分析了养老地产的发展前景，“他们连多少个企业在养老地产上掉进去出不来都看不到，更不用说需要多少资金的问题了” B老板说，“最后改来改去，按照我们的思路进行了整理，这哪是做战略，完全是帮我们梳理思路，一点创新性都没有。”

　　3.实施性不强。

　　由于专业度不够，很多项目方案的实施性很低，也没办法实施。

　　比如C企业的运营管理项目，尤其是涉及到业务运营方面，“由于合伙人和项目组根本不懂，拼凑出运营方案后，让他们帮我们实施，他们收完钱就走人，后期反复要求指导实施，但人家根本不来，后来终于来了，简单做了一上午培训就走了，回头说我的人不行。”

　　4.跟不上时代的发展

　　比如D企业的流程项目，做完后内容非常多，看着都费尽，D企业要求流程项目做完后上线，达到流程傻瓜式操作的程度，但某咨询公司项目组说这不关他们的事情，他们就是梳理流程，画流程图，上线得找IT公司，“我们找到IT公司后，IT公司要求原来的流程项目组协助翻译，因为画的流程上线的语言不通，但某咨询公司项目组不同意，认为是项目外的内容，最后没办法我们又找了一家咨询公司，这家公司把原来某公司的流程看完后明确表示上不了线，必须重做，于是我们又重新做了流程，边做边上线，好在最后都上线了，前面找某咨询公司的人钱整个白花费了”， D企业老板一肚子怨气。

　　那么医药保健企业怎样找管理咨询公司并达到项目要求?

　　细思考后笔者提出几点，供各位大佬借鉴：

　　1.企业找的管理咨询公司一定在医药保健行业有深度的积累，这一点很好看，看他们是否长期研究医药保健行业政策，是否有业内专家级别的人。

　　2.谈单合伙人一定要懂，不仅要懂还要深度研究这个行业，这个人非常关键，他不懂的话，项目很难做好，因为项目主体思路都是他出的，他如果没有在这个行业从业五年以上，很难短时间弄明白医药保健行业的水有多深，更不清楚路怎么走。

　　3.一定要让谈单合伙人对项目负责到底，包括后面的辅导实施。说实在的，大咨询公司没有谁真正对项目负责，只有这个谈单合伙人，他要是不负责，你别指望签署协议的咨询公司负责，根本不可能，他们早就把风险在协议中推脱掉了。

　　4.项目运作过程一定要经常沟通思路，别指望最后提交的成果能给你带来多少惊喜，没过程，结果也不一定好，过程沟通可以避免项目组走入歧途，也可以看清这个项目团队的真实水平。

　　5.最后是辅导实施，和大管理咨询公司合作，最好在项目协议签署前就和谈单合伙人单独签署一个辅导实施协议，即便是收费也没问题，总好过收完尾款后没人管，导致咨询项目白做，钱白花，但这个辅导实施协议不能和咨询公司签，因为一旦和咨询公司签了，谈单合伙人不会好好负责的。

　　上面几点仅仅是建议，管理咨询行业水还是很深的，呵呵，不明确说了。