一、医院抓优质服务如何开展?优质服务指哪四个阶段？

　　李冰老师回答：

　　第一阶段：第一阶段：重建医院优质服务管理体系

　　1、一把手高度重视服务工作，将服务质量与管理质量同样纳入医院核心竞争力，持续改进。

　　2、建立医院优质服务管理架构，以优质服务管理部为中心，职能科全部参与优质服务管理，形成一个优质服务管理部为中心，辐射到各科室。

　　3、改变多个科室分管服务，互相没有衔接的局面，将医院医德医风办公室、满意度调查、优质服务办公室等相关科室合为优质服务管理部，统一管理、重点管理。

　　第二阶段：调研服务缺欠，建立优质服务规范

　　4、优服班调研梳理全院外部顾客服务缺欠及不足，通过多种渠道了解顾客满意及不满意，希望医院提高的工作环节，作为创建优质服务工作切入口

　　5、梳理调研内部顾客满意度，内部服务存在问题及缺欠，重点改进，提高内部额服务质量，让员工首先得到服务改进体验，以满意的员工为顾客提供满意服务。

　　6、建立<医院优质服务规范手册》《优质服务指导书》涵盖医院核心价值观、服务理念、服务承偌、全体员工、各工作岗位规范优质服务制度，顾客服务全过程规范服务能力及规定。

　　7、建立各岗位员工优质服务、精细化管理质量标准，优质服务精细化管理岗位评价标准体系，将优质服务、精细化管理纳入职能科考核重点项目，纳入员工绩效考核核心项目，加大权重系数。

　　8、建立医院岗位服务指导书，涵盖医疗服务价值观，顾客对医院的价值，规范服务对员工价值，各岗位接待顾客、补救处理剧本。

　　第三阶段；医务礼仪及服务技能训练落实阶段

　　9、对医院全体员工进行医务礼仪规范培训，建立以管理层为表率的掌握落实医务礼仪，优质服务从我做起工程。

　　10、教练专家对全院各岗位进行逐个岗位培训指导，从仪表形象、行为规范、接待顾客语言规范、特殊顾客个性化服务、工作环节及服务环境精细化管理，服务环境温馨设计，使各岗位人员愉悦的接受改变，自我感觉良好，快乐工作。

　　11、培训老师教练实施个性化岗位指导，⑴对医院表层的窗口、保安、保洁岗位，⑵对中层服务岗位的护士及医技岗位，⑶对深层服务岗位医生专家从认识职业价值，⑷对职能管理层人员以创建医院品牌指导。

　　12、为医院培训带领出一支《医院优质服务示范、教练团队》，起到既能以身作则，又能承担对本科室及全院员工优质服务教练的功能。

　　13、培养优质服务精品科室2—6个，选择科室工作量中等，科室成员结构合理，重点指导，成为全院优质服务示范科室以服务带动医疗。

　　第四阶段：培养20%管理明星、服务明星，打造医院服务品牌

　　14、定期召开管理人员服务于科室演讲会汇报会，积极鼓励管理人员优质服务于临床。

　　15、优质服务管理部，制定优质服务管理计划目标，持续改进措施，按计划时间做满意度调研做到日、周、月对调研问卷相关问题整理反馈.

　　16、建立优质服务质量建设媒体平台，如微信、医院网站，将服务问题、患者建议、医院改正效果向社会公布，内部交流，给员工表达意愿平台。

　　17、在优质服务取得良好效果阶段，进行全员优质医疗服务风采展示大会，以艺术再现的形式将全员规范服务风采，

　　二、行政科室从哪方面服务临床？考核科室与被考核科室如何搞好关系？

　　李冰老师回答：

　　1、行政科室管理工作要依据临床工作需要安排。

　　2、定期到临床了解问题、困难及需要协助解决问题，及时处理。

　　3、医院逐步建立服务中心，保证临床各项物质请领、患者蓬松有专人，

　　医护人员不离开病人。

　　4、各项工作报表及文件下收下送。

　　5、临床医护人员各种证件、继续教育学分全力协助办理。

　　6、完善后勤保障，减轻护士负担

　　设置安全屏障，发挥团队合作，

　　完善信息化：实行床边工作制，流动工作站、

　　电子工作站、掌上电脑，为床边记录提供便利。

　　7、行政查房现场解决问题，避免成为变相检查。

　　8、质量管理注重质量建设，降低检查频率，以培训指导为主。

　　9、不随意调动临床负责病人医生护士，各项政策倾斜临床一线。

　　三、医院管理中怎样有效的对人员进行分层管理？

　　李冰老师回答：

　　1、制定不同级别人员职位说明书，使责、权、利相关联。

　　2、对职能科管理人员要高度职业化管理，成为素质及规范服务榜样。对机关办事人员严格要求，为临床做出榜样。

　　3、对科主任要加强价值感责任感管理，提高执行力。

　　4、对医生这个医院深层质量群体，要从尊重爱护，职业道德及专业素质、专业能力培养提高。

　　5、对护士及医技人员要以激励、爱护为主，理解他们的额辛苦，并给予公平绩效。

　　6、对窗口、保洁、保安、导医要开展绝对服务窗口教育，成为医院最好的表层团队。

　　医院管理层要深入研究各层员工的特点以及价值，避免千面一律的，缺少个性化理解的管理。

　　四、希望能分享下及时激励员工的有效方法？

　　医院管理中激励方法很多，正如前面的问题，不同类型员工要用不同的激励方法，如各种奖项就不能都是优秀员工，可命名为优秀窗口岗位员工、最受信任的医生、最具专业能力的护士等。激励表扬要及时不能过后，看到优秀的员工能够，参下班参加急救，为医院发展献计献策的人，为医院赢得荣誉的人，受到社会赞扬的人，为患者解决难题的人等都要及时表扬。

　　对于优秀的团队，与其他科室密切合作的科室都要及时表扬，能谦让将困难留给自己的人，在社会上合作，营销医院的人都要及时表扬激励。总之好的员工也需要激励，管理者能时时看到他们的优秀行为及爱岗敬业，为患者解难的表现，及时给予表奖及激励。

　　再有对员工生日，对给予学习机会的表奖，设计医院阶段性的重点工作的评比及竞赛等都是表奖员工的极好机会。

　　五、怎样把科室管理落实？服务质量和技术质量？怎样配合怎样权重？

　　科主任是科室管理第一人，护士长是科室管理的当家人，科主任与护士长配合非常关键，但也需要有大度的主任，宽容的护士长，而且都要具有过硬的专科技能，否则难以负众。医院管理中药将科主任、护士长考核标准紧密与科室管理挂钩，因为所以让他牵头是让他带好团队，不是管理好自己。

　　服务质量与技术质量权重要结合医院当前工作重点，技术是医疗服务的基础，没有基础就没有医疗服务，而医疗服务又是保证技术质量的平台，因为医疗不能治好所有的病，但可以给所有人送去关怀和爱心。所以服务更多的是用沟通和帮助让病人有良好的就医感受。有人说医疗技术与医疗服务是一个金币的两面，同样重要。

　　关于绩效考核应当将服务质量纳入评价，而且权重不能太低，具体分值要依据当前医院重点工作，如果医院服务质量是当前工作重点，或者问题较多，那我们就可以在上半年将服务质量权重加大，如果医疗技术水平需要抓，就要加大医疗技术质量权重。绩效评价标准是可以调整的，置于两个项目的权重，排除医疗质量其他项目如数量、难度、风险等权重，服务质量与技术质量权重可以相差较小的。

　　六、客服中心主任到临床科室检查，并纳入科室绩效，请问这符合客服中心的职能吗？

　　李冰老师回答：

　　客服中心是顾客管理、导诊、导医、咨询、各种非临床的服务性工作，以及协调科室之间服务空白地带，调查患者满意度及征询意见，为医院管理提供顾客需求及满意度信息的一线服务部门，不是医院管理服务的职能科。

　　医院客服中心不应当承担全员服务质量的管理工作。全院服务质量管理工作应再建立整合统一的员工服务质量管理部门，如优“质服务办公室”，这个办公室是管理部门，客服中心也是为病人服务的，员工服务质量管理应当是管理层的工作。患者对医护行为的不满的扣分不属于客服中西的职责，这样做是管理思维不清楚。

　　七、工作流程怎么细化每个环节，指引具体服务?

　　工作流程包括病人服务类、医疗人员专业及技术操作类、非医疗人员工作类、安全应急管理类、行政管理类等，建立工作流程为了防止工作更梗阻，优化流程为了降低时间成本、经济承成本、人力成本。工作流程细化就是将每项工作按照终点到终点的环节梳理，使每一步骤都能畅通无阻碍的进行，节约服务接受者时间，提供服务效率节约医院人力成本，从而降低医院经济成本。

　　医院流程梳理从员工如何操作为切入点，以方便顾客、方便员工为原则，简洁清楚为原则，以提高服务速度及服务效果为目标，以降低时间成本及人力成本为结果目标，最终达到使各项工作步骤清晰、流程衔接紧密、易于操作、节点无阻碍、问题有出口、减少失误与遗漏。达到节约时间与金钱、改善工作质量、只要不是单人完成的就要有流程。实现流程自动优化、实现团队合作，优化流程的效果具体网上很多流程可以参考。

　　八、如何保持医院优质服务常态化？

　　服务质量如同医疗质量，既然是涉及医院生存发展的核心竞争力，那就要常抓不懈，可从以下几个方面抓起：⑴建立医院优质服务管理部门；⑵完善服务管理体系、有专科、专人、专职、专项的抓服务质量；⑶完善的服务管理制度、考核标准和激励机制；⑷一把手重视，当全院服务质量不理想时，加大服务质量的考核权重。⑸全体员工深刻理解、思考服务对于医院生存发展的重要性。在广大医务人员深刻理解服务对于医院生存发展的核心价值基础上，再去常抓不懈，服务自然会越来越好。⑹建立优质服务的长效机制，形成医院服务品质文化。医院要向关心质量与安全一样，关注服务品质，大力表奖鼓励、宣传造势，形成一个强大的关爱患者、杜绝冷漠的文化氛围。⑺选择适合管理服务的优秀管理人员。要选择最具服务爱心、管理能力、亲和力、沟通能力，以及严谨科学、视野开阔的优秀管理人员来管理服务。

　　九、如果碰到蛮不讲理的患者，但是又不是我们的错，怎么解释都不行，怎么办？

　　李冰老师回答：

　　1、当你感觉对方不讲理时，千万就不要继续讲道理了，要及时的停止交流，做适当的让步及谦让，去处理其他问题，换个善于交流的人接待。

　　2、医疗服务团队必须建立援助及补救机制，培训直接接触顾客人员掌握请求援助及补救处理问题、应急处理问题技能及意识。

　　3、各级管理者对知识及能力不足时请求援助应视为鼓励及优点，这样可减少纠纷，避免将关系进展到处理难度大的程度。

　　4、加强对一线人员的沟通、交流、规范服务意识及能力培训，最大限度降低素质低下及不讲理顾客没有机会刁难人机会。