有人这样说，《叶问》中，一个场景令人印象深刻：棉花厂的员工一边抽丝、弹棉，一边施展"问手"、"连环冲拳",颇有几分高手在民间、大隐隐于市之感。

　　所以你千万不要以为"武林高手"都是仙风道骨的世外高人，他们其实也和我们一样，拥有一样的工作、一样的生活、一样的情感，他们多的，只是一分坚持、一分专注、一分匠心，他们作品中的情感，也正来源于此，所有大师都是从匠人开始的，所有高手都是从基础学起的。

　　常年为企业做管理咨询，逐渐发现一个有趣的事实：真正的管理大师，往往就"隐藏"在企业的某个角落里，他们可能只是一个主管或者班组长，没有受过专业的管理培训，但这些"小人物"有大智慧，他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。

　　一、一位车间主任的管理绝招

　　一次，在中部省区一个偏僻小镇郊区，我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈，由于工厂90%以上的职工都是周边农民，他们对我提出的问题要么不理解，要么漠不关心，访谈进行很不顺利--直到我遇到了一位姓岳的车间主任。

　　岳主任30出头，斯斯文文的，戴个眼镜，是这个厂唯一的一位大专生，说起话来思路清晰、头头是道。

　　我了解到，2年前，他还是另外一个车间的工段长，而当时这个车间却问题多多，不但三天两头出事故，而且生产的产品质量合格率总是不达标，不到两年时间，他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间！他是怎样做到的呢？

　　1、什么是好领导？

　　岳主任说："我认为领导的责任，就是解决'乱子'、订立规矩、培养干部。"

　　我问他，你这两年时间具体做了哪些事情？

　　岳主任说："刚来这个车间的头2个月，我就是跟工人们呆在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。2个月后，生产和技术方面的问题基本都解决了，我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部（工段长、班组长），放开手让他们干！"

　　岳主任告诉我，他现在基本上每天有半天时间没事情干，空下来就充电学习--查阅行业信息、技术动态资料，自学企业管理。

　　"作为一个好的领导，出现意外事故的时候，你要到场，敢于承担责任，摆平问题，如果连续出现同样问题，就认真研究，订立制度和规矩，这样意外的事故就越来越少了，接下来把精力放在培养干部上，有更多的人帮你管理，领导也就越来越轻松了，所以，最好的领导往往工作最轻松，而最差的领导往往忙得要命。"

　　据说，现在不光是岳主任实现了"工作解放",下面的副主任和几个工段长都已经学会了这种管理模式，"他们现在也很轻松，每天正常下班，从来不加班。"

　　2、谁是好干部？

　　"我对干部有三个分类：一流干部是敬业想办法--除了勤奋努力，工作上你得想办法，发挥主观能动性，按时保质完成目标。二流干部，能够严格执行，但不会想办法解决问题。三流干部只是找借口，一次完不成，我给你机会；两次完不成，降薪降级，严厉警告；三次还完不成，调走或者下岗，我坚决不用！"岳主任说。

　　3、怎样确定干部是一流、还是二流？

　　"分两个部分：一是看业绩，我们每个月都有绩效考核，到年底算总账；二是看群众基础，每年年底进行一次民主评议，车间所有员工对干部进行打分。第一部分是客观事实，没啥说的；但第二部分是主观评价，我需要慎重对待。"岳主任解释道。

　　我原来在政府机关工作过，民主评议这东西还是有必要的，因为群众基础对一个干部开展工作至关重要，但评议结果只能作为参考，而不能成为绝对的评价依据。

　　在马海祥看来，如果一个干部评议得分全是优秀、在90分以上，说明他有老好人思想，不适合当管理者；如果评议结果太差、70分以下，说明综合能力差、不得人心，自然当不下去；最好的人选是在中间、70-90分，这是我要重点提拔和培养的干部。

　　4、考核与评估的诀窍

　　我坚决推行末位淘汰制，班组大比武，每月进行排名。具体做法是：每一个同等工段都安排3个班组，工段长每天给各个班组制定生产计划，并在当天按照任务完成情况（包括工时、产量、安全生产、规章制度执行等）进行打分，每月综合所有得分，将3个班组进行排名：第一名奖励，第二名不奖励也不处罚，第三名罚款。

　　据岳主任介绍，这样强制排名之后，三个班组争先恐后、互相比拼，使得每个工段在技术进步和生产高效方面都不断取得进步。

　　我们所有干部实行强制的末位淘汰制，比如一个班组长，如果年底统计共计6次以上排名倒数第一，对不起，你必须下岗，新的班组长，由班组成员推选产生，也鼓励毛遂自荐，原先的班组长自动降为普通员工，但仍可按照程序重新申请成为班组长--这样能上能下，靠能力和业绩吃饭，让绝大多数员工感受到了公平！

　　记得德鲁克说过：管理是一门实践的艺术。看来此话不假，既然是实践的艺术，真正的管理大师便只可能出现在实实在在的管理现场--哪怕是一个小小的生产车间！

　　有了这样的认识，在每次咨询工作中，我就特别注意向这些业绩优秀的中基层管理人员请教，并从中学到了很多，但我发现，这样的人并不多见，尤其遗憾的是他们还没有引起管理学者、企业家们的足够重视。

　　二、做团队管理的一些经验

　　团队的分工协作一直是管理学家们乐于研究的一个命题，良好的团队分工可以使团队运转的更加高效，产出的效率也会有明显的提升，这都取决于分工的合理。

　　管理者要将工作分成若干个部分，分别合理的派发给不同的对象去执行，使团队成员都清楚明确的知道自己的工作任务和目标，以及完成工作的方式和方法，这样才能完美的达到分工协作的目的，这里的难点就在于将不同的任务派发给合理的对象，这就需要掌握团队成员各自的特点，分析其所能承担的工作任务种类。

　　1、要相信团队成员

　　身为管理者，首先应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，即使也许自己比他们更专业，但不要在细节的地方直接的告诉他们该如何做，你需要的只是将任务，需求的要求说明清楚，与他们沟通保证能够被理解了，然后就让他们自己来完成工作。

　　如果觉得有问题的地方你可以提出建议，但是千万不要直接指挥或者亲自操刀。

　　如果你觉得某一个成员做的东西不行，无法完成工作，那么应该意识到的是你没有一个能完成该工作相应能力的合适的人，而不是逼当前这个人，作为团队管理者，招募到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了。

　　2、提出建议和帮助的方式

　　通常情况下你不单是一个纯管理者，你可能还是一个有着丰富经验的前辈，所以在团队中，需要能够为团队成员的工作提供出合理的建议，方向和引导，但是方式很重要，比如提出建议的时候尽量不是主观的简单说"我觉得不好",而应该说"哪里和要求不符合".

　　还有一种引导方法就是不直接的说，而是引导他自己去发现问题。比如连续的提问"为什么要这样做？","主要解决的问题是什么？","这个方案的风险是什么？","还有没有更好的方案？如果换一种思路呢？"等等，你是在和团队成员沟通思路而不是对方案，这样能引导他自己去审查和发现问题。

　　3、培养成长的环境

　　作为管理者不能太吝啬，不要将上班时间都看成连续8小时都一定要在进行工作，记得换位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。

　　举一个例子：之前团队成员提出过要采取一种新的方法，我们都没有运用过这个方法，但是作为有经验的人我可以明确的看到这个方法存在风险而且会导致反复，但是我没有拒绝，而是同意他们去采取这个方法试一试。实际去做的时候确实发现了问题，而且后来直接推翻掉了再采取老方法重做，这虽然耗费了工时，但是整个团队成员都吸取了教训，对这个方法有了切身的感受和了解，大家也都成长起来了，我认为这是好事。

　　在管理团队的时候，经常安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的，上班有人刷微博也睁一只眼闭一只眼，因为作为自己，也经常上微博和知乎，看看行业的资讯和圈内的消息。

　　4、与团队成员的关系

　　首先必须明白的是作为管理者你并不是高人一等，你只是与他们的工作内容有所区别而已，有的团队成员经验可能比你更丰富，专业技能更强，在第一线执行能力更棒，但是因为你在管理上的能力和角色所以你做的只是组织协调的工作罢了，并不能代表你就比他高到哪去。

　　另外，作为管理者不单要和团队成员建立朋友的关系，你还应该是他们的守护者，你应该有老大哥精神，有利时要先与大家分担，有困难是应该首先站出来扛，管理者是一份苦活累活，是为了帮大家谋利维护整个团队的利益，这一点心态一定要放对。

　　5、让成员自己制定工作计划，认领任务

　　这是一种主动工作的方式，倡导员工的积极主动性，有利于员工自身的提高。

　　首先，从心理学的角度来看，这是人的自尊心的问题，主动认领在其他成员面前是出彩的，并且主动认领一些有挑战性的工作，可以加速成员学习新知识，融入一个有战斗力团队的进程。

　　其次，从工作任务分配者来说，主动认领是最好的一种方式，即能帮助成员成长，又能完成任务，有担当的团队是令人放心的。

　　6、任务分配的科学性

　　首先是任务拆解的问题，任务与任务之间的耦合性是否高，关联性是否强，决定任务是否可以单独完成，另外好的任务都是结果控制而不是行为控制的，不会关联到特殊任务上去。

　　其次是任务分配时要与成员的能力水平相匹配，主动认领是好，但如果完不成，反而会拖累团队的整体进度，因此在任务分配的时候要注意科学分配，不能盲目的给能力差的成员分配一些高强度的任务。

　　7、任务必须可考核、可衡量

　　这是一个考核量化的问题，和前面所讲的KPI指标有点类似，就是每个任务都至少制定一个可以用来考核的指标，用以验证任务的完成情况，这样比较实际，也比较有说服力，另外就是用考核指标来衡量任务的完成情况，也可以给成员一种任务完成的成就感。

　　其实任务分配远没有上面说的这么简单，实际分配的过程当中可能会复杂的多，不过敏捷开发模式就比较倡导主动认领任务的模式，这样久而久之，在团队内部就会形成一种氛围，按照自身能力水平去完成力所能及的任务，这样就会造就一个高效的团队，每个成员就尽可能的完成最多的任务，团队的战斗力就提升上去了。

　　三、如何应对团队中的懒骨头？

　　一个团队中只要有一个懒骨头或是讨厌鬼，团队的绩效表现就会下降30%到40%,在一个团队中，无论其他员工多么优秀，只要其中有那么几个讨厌的、懒散的或是不称职的家伙，他们就能毁掉团队乃至整个公司的表现。

　　员工中的超级明星很吸引老板的眼球，不过那些害群之马获得的关注可能更多。

　　对领导者来说，在招聘前事先把坏苹果剔除出去至关重要，假如这些人侥幸通过了筛选，老板就必须想方设法改变他们或是（如果有必要的话）解雇他们。

　　1、情绪传染

　　老板们致力于吸引和培养超级明星的原因不难理解，堆积成山的研究显示，明星员工和天才员工能为公司带来令人惊异的成就，此外很显然，把注意力放在那些表现最好、积极主动的员工身上，也会让老板们感到更加欢欣鼓舞。

　　不过一些针对从恋爱关系到办公室交际等问题所做的研究显示，与积极互动相比，人际交往中的消极互动可以积聚出更大的能量，原因很简单，恰如心理学家罗伊·鲍梅斯特（Roy Baumeister）与其同事得出的结论："坏比好更强大",这些坏苹果导致同事中产生的消极想法、情绪和表现，比那些积极主动的员工在同事里引发的正面反响要大得多，持续时间也长得多。

　　不妨看看威尔·菲尔普斯（Will Felps）、特伦斯·R. 米切尔（Terence R. Mitchell）和伊丽莎·白灵顿（Eliza Byington）就坏苹果与团队效率之间的关系所做的研究，他们考察了"坏苹果"给整个团队带来的影响，这些"坏苹果"包括偷懒的人（不愿付出努力的人）、败兴的人（他们表现出悲观、焦虑、不安全感和恼怒情绪）和讨厌的人（违反人际交往规范的人），菲尔普斯的一项实验发现，一个团队中只要有一个懒骨头或是讨厌鬼，团队的绩效表现就会下降30%到40%.

　　公司要怎样做才能消除这些负面影响呢？显然，最简单的方法是从一开始就别把坏苹果放进来，这意味着需要采用一种不同的方法来评估应聘者。

　　通常的筛选手段往往不足以判断一个应聘者是不是坏苹果，职位候选人可能曾在最好的学校学习，或者在历次面试中都表现得富有魅力和才气，从而将他们的懒惰、不称职或是可恶之处深藏不露。

　　因此，筛选员工的最好方法之一，就是观察他们在现实条件下工作时的真实状态，阿克沙伊·科塔里（Akshay Kothari）和安奇特·古普塔（Ankit Gupta）很赞成这种方式，他们的公司Pulse位于加州帕洛阿尔托市（Palo Alto），为手机设备开发阅读新闻的应用程序，当Pulse公司招聘新员工时，他们会考虑那些曾与应聘者共事的同事和主管的评价，并进行多轮面试，不过他们说，最有效的方法还是让候选人来公司工作一到两天，让他们完成一些短期工作（这些是有偿工作，公司会向他们支付报酬）。

　　科塔里和古普塔说，他们不仅因此了解到很多有关候选人专业技能的情况，还可以同时看出这些人的人格品性──他们是如何应对挫折的？他们是否知道何时该求助？何时又该帮助别人？候选人是不是公司员工乐意共事的那类人？他们说，曾经有一些应聘者，单从简历上看很不错，而且还受到以往同事和主管的极力推荐，但他们最终还是没能得到工作──原因就是在遴选过程中，他们在专业技能和人际关系上的弱点暴露了出来。

　　2、拒之门外

　　比运用一些巧妙的筛选方式更显重要的是，要在工作中营造一种不容忍坏员工的公司文化，最好的公司会把他们对坏苹果所持的不容忍态度直接表达出来，他们会事先讲清在工作场合中哪些行为是不能被接受的，而后就在实际操作中做到令行禁止，并同时预防这类事情发生。

　　看看罗伯特贝尔德公司（Robert W. Baird &Co.）吧，这家金融服务公司被誉为很好的雇主，该公司认真地打造着一种文化，排斥工作中的无礼和自私行为，他们把这叫做"不要混蛋法则"（尽管实际上，他们用了一个比"混蛋"更光鲜的词儿）。

　　该公司首席执行长保罗·珀塞尔（Paul Purcell）说，公司会在招聘过程中就开始传达出信息，他说："在面试中，我会看着应聘者的眼睛告诉他们：'如果我发现你是个混蛋，我就会炒你的鱿鱼。'多数应聘者不会为这番话揪心，不过还是不时有人听后变得面无血色，而后我们就再没见过他们。他们找了些理由退出了筛选流程。"

　　当出现招聘失误，真的招来一个不断贬损同事、或总是把自己的利益凌驾于他人之上的坏苹果时，贝尔德公司会迅速做出处理或辞退这名员工。

　　珀塞尔的急性子并不适用于每一家公司的文化，如果你在寻找一种更为迂回的处理方法，不妨看看著名大厨爱丽丝·沃特斯（Alice Waters）是怎么做的，沃特斯掌管位于加州伯克利（Berkeley）的潘尼斯之家餐厅（Chez Panisse）已有40年之久。

　　传记作家托马斯·麦克纳米（Thomas McNamee）描述了沃特斯对人和菜品的关爱是如何感染到她周围的人的，多年一路走来，尽管有很多害群之马曾被扫地出门，但沃特斯并没有一直让这扇门大开，辞退员工的步骤，通常是以沃特斯的某位同事婉转地传达出沃特斯现在"不十分高兴"的信息开始的，如果这一暗示不起作用，那么沃特斯的这位同事，或是另一位沃特斯身边的人就会辞退这名员工。

　　潘尼斯之家餐厅的一位发言人说，沃特斯有时确实也会亲自解雇员工，而"她会让那些员工感到好像是他们自己在做出离开的决定，而且似乎对他们来说，继续寻找新的工作机会是更好的选择",这位发言人同时表示，餐厅现有员工中，为餐厅服务长达数十年的人占到了很大比例。

　　3、封闭隔离

　　当然，总有一些时候，一家公司不能（或不会）解雇一名对公司具有破坏性的员工，举例来说，也许这名员工虽算害群之马但同时也是个明星，或者此人在其他方面对公司的运营很重要。在这样的情况下，领导者可能会尝试采取训导、警告和激励措施来限制"带毒"员工的行为，还有一种策略，就是在空间上将坏苹果与其他员工分开。

　　在一家公司，有一名工作技能娴熟但令人厌恶不已的工程师，公司的领导者无法说服自己将其解雇，于是在距离全体员工所在大楼几个街区的地方，为他租了一间不错的供他专用的办公室，他的同事们很开心，而他也同样如此──因为他喜欢独来独往。

　　不过要提醒一句：那些相信某些具有破坏力的超级明星对公司"太过重要"而不能解雇他们的领导者，往往低估了这些人可能带来的损失。

　　斯坦福大学（Stanford University）研究员查尔斯·奥赖利（Charles O'Reilly）和杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）举出的一家服装零售店的案例很有启迪意义，这家公司解雇了一名业绩表现最出色、但同时又是个坏苹果的销售员，在他离职后，虽然他那些前同事里没人能赶上他的个人销售业绩，但全店的总销售额却激增近30%,两位研究人员称，这一课告诉我们的是："有一个人拖累了所有的人，一旦他离开，其他人就能做到最好。"

　　点评：

　　团队管理还需要考虑团队的发展阶段，黄金团队的战斗力最强，最适合攻坚；普通团队需要留一点缓冲时间，来预备一些不确定性情况；学习型团队还需要预留一部分时间去学习某项技能，以使团队获得提升和成长，较为明确的制定了团队内各个成员的分工，目前是个人比较推荐的一种团队工作方式。