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多年做团队管理的10个感悟

16年04月28日 阅读:9459 来源: 梅曦转载

  记得当年担任Leader之初,我就给自己的职责定位做了个分配,原则上,50%关注业务,50%关注团队,包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长,根据不同的阶段可调整。


  我也特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来,这里的辩证关系也是显然的,因为只有团队成功,每个人才能成功,每个人的能力提高能保证团队更大的成功。


  比如,在部署某工作时:


  第一,讲清楚目标与意义,我的期望与衡量标准。


  第二,讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。


  第三,关于做事情的方法和思路,如何去做,做情景管理,因人而异。


  对于新手,就直接讲明应该如何去做,细化到步骤,让其马上去执行。


  对于有经验者,只需要将一个大致思路告诉他就行。


  对于资深同事,方法和思路都让其去搞定,只需要让他明确我的期望。


  做团队管理和做业务不同,特别是面对一群高智商高素质的产品经理,需要一些策略和耐心,这期间我也有一些感悟,也简单整理了10个方面,可以说,这10个方面是资深产品经理在内部团队经常讲的,这10个方面对做事的同时,培养核心能力,有很大意义,在此,我也借助马海祥博客的平台跟大家分享给一下:


  1、提高员工的核心竞争力,提高抗风险能力


  我经常举一个例子,那就是之前移动SP业务辉煌期的时候,SP产品经理不需要很高的素质,不需要复杂的产品能力,一个简单的图铃放上线就能赚钱,很容易获得认可和奖励,而后来SP泡沫破灭的时候,这些人员被大量淘汰,找工作都没人要,之前我接到过很多的产品经理的求职信,但大多数没有建立起核心能力,直接就拒了。


  每个行业,每个业务,甚至每个公司发展都有自己的周期性,中国经济发展也不会永远高歌猛进,所以,我们需要保持一个忧患意识。


  记得在2007年的某次会上我讲过一个判断,就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工,上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮,而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业,这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的,还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素:比如,一个公司的发展遇到瓶颈,互联网行业出现危机,行业人才过剩,国家大环境经济出问题等。


  马海祥也经常给大家讲,需要居安思危,在安稳的日子里提高自己竞争力,才能抵抗未来风险,就算公司裁人,也会先裁能力不行的人,自己强到哪里都可以。


  2、发现与培养人才,加强梯队建设


  Leader要注重对团队梯队及接班人的培养,首先是选择接班人,然后是有计划的创造条件培养。


  我们在内部也多次强调过,首先每个人都有所长,都有阶段性分工,每个人也都能找到自己最合适的发展定位,但Leader 并不是每个人都是适合,一方面,机会有限;其次是,每个人的发展速度和层次也都是很大差异,一个团队内,就是需要有一个梯队,才能保证永续经营,不可能每个人都很强,都做Leader吧!


  在选择方面,马海祥建议你要明确团队的价值观,比如强调学习能力好,发展意愿高,业绩突出,把有限的机会向跑得快的人倾斜,让他们更快速成长,然后再带动后面的人,一群人和稀泥,表现上一团和气,其实是没有什么前途的。


  我经常举一个例子,就是关于唐僧的取经团队,每个人都有用,但只有唐僧做Leader,这个经才能取到,如果是猪八戒做Leader,那可能半路就在女儿国下崽了。


  另外,马海祥还有一个观点,在形势好的时候,我们需要猪八戒这种人,但当业务目标无法保证,生死存亡之机,猪八戒这类是最有被裁掉危险的。


  3、真正地做到"以人为本"


  团队内的员工都是合作伙伴,生活中偶遇的朋友,而不是可以颐指气使的下级,我们也不是资本家,不能压榨完员工的价值,作出成果后就扫地出门,这需要建立一种情感的上的高度信任,大家才有安全感,才能心情愉快地做出更多业绩。


  落实在具体考核上,也看两个方面,一是看所负责的工作的结果,二是看个人能力的提高,不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重,如果只是业绩结果很好,但个人能力没有进步,也不会得到S,我们要通过S作为激励,给予哪些工作成绩好,同时又进步快速的人。


  4、员工能力成长,可提高效率,保障业绩


  一个新招聘来的人,初期只能当半个人用,但经过培养可独立开展工作,当1个人用,而一些成为骨干的人,则可以相当于2个人的工作效率,所以,我们能力工作提高越快,工作越游刃有余(对此,建议大家可看下马海祥博客《企业该如何管理90后员工》的相关介绍)。


  5、建立与强化团队的文化氛围,价值观


  做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观:正值,尽责,合作,创新。


  在团队内部,除遵守公司文化外,马海祥建议你也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观,营造一个好的风貌与氛围,并作为团队特色文化进行传承。


  6、以结果为导向,强化实践中培养能力


  提高员工的能力,最有效的方式就是让他做事情,有时灌输一大堆道理,方法论,纸上谈兵,往往是没用的,也容易招致反感。


  建议大家可以先将一些大致思路讲述一下,然后干脆就直接推下水,让他在水中学习,呛几口水,就学会游泳了,当然过程中,要设置好监控点,避免风险。


  比如我们的新毕业生培养,我个人并不反对一轮又一轮的培训,虚拟一些课题去让他们去做,或者做模拟实战,并不是说这种方法不好,而是应该适可而止,最有效的方法就是还是教练式辅导,先简单培训,就让他直接去做事,去碰壁,去自我总结,我们发现这种结果很好,既分担了团队内的工作,毕业生个人成长也很快,其个人成就感也很强。


  另外,合理的授权,也做好整体的监控,一方面保证结果风险可控,不至于造成巨大损失,其次,一旦真的出了问题,Leader也要做好承担责任的准备。


  7、为员工的能力成长允许失败,可付出一些尝试成本和代价


  亲自碰壁之后,才有机会调整正确的方向,这是宝贵的经验,也是学习提高的好方法。


  听一个VC朋友说过:不要投资给失败3次以上的团队,也不要投资给没有失败过的团队,说明失败的教训对每个人都很关键,有时,我明知道员工做的事情可能有不好的结果,但我也会选择尊重他的选择,只要这个结果可控,大不了这个风险我来承担。


  8、以身作则,对自己高要求,对下属多宽容


  首先,作为Leader,自己能力要很强,培养其他产品经理,至少自己的产品能力要很专业,自己有一桶水,才能给别人一杯,不能只懂一点皮毛,就给别人兜售,有时候别人会碍于你的权势勉强附和,其实,大家心里都很明白。


  告诫自己要不断的学习和提高,要有比较高的追求,我对资深产品经理专业能力的要求比较高,要在三重身份都要有发展:分别是行业分析师,系统需求分析师,交互设计师。


  严以律己的同时,还要避免给下属造成很大压力,我很坦诚的在团队内部讲过,团队内的每个人都是有价值的,都有长短,都有自己的定位,我会保证用宽容的心态来看待。


  比如在唐僧取经团队中,八戒虽然有缺点,但也有很大用处,对于取经成功也有很大的贡献,但也请大家理解的是,我们会给大家机会,但我们的最核心前提是保证业务发展,如果个人能力无法适应业务发展速度,给了机会都无效,就只能调整工作岗位了。


  9、加强团队的流程沉淀与建设


  一个团队就是一个系统,只要规则制定好,可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键,一个好的团队和乌合之众的区别,就在于此了。


  当一个团队可以按各自角色分工自我运转时,Leader就可以从团队的圈子中跳离出来,精力集中在外部事务上,协调外部资源来满足团队更大的发展。


  另一个方面是文档化,文档保证交流与传承,我们每个产品文档都要不断地优化与专业。


  马海祥一直认为,一个好的团队,是不管Leader是否在,团队都运作井井有条,我们现在基本可以做到这一点了,但还要持续完善。


  10、强化有效沟通,鼓励向上沟通


  有学者说,管理者需要有很多的时间做沟通,经常和每个人聊一下,包括工作状态,学习,观察每个人的工作状态,发现不对劲的,就马上聊一下,并特别强化团队内部的主动沟通文化,鼓励向上沟通,下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通,消除掉任何的心里障碍,大家是合作伙伴,而不仅仅是上下级。


  现在来看,我也的确能感觉到团队在成长,至少在产品经理能力方面,我可以自信地说我们走在前列。


  我也非常感谢团队的整体成长,以及团队内涌现的突出的人才,正是有了大家的快速提高,能各自独当一面的坚守好自己的阵地,作为领导者,我才有更多的时间和精力,关注和研究行业,考虑产品战略及培养产品经理的方法论,才可以沉淀一些知识,写下这段文字。


  点评:


  在团队的发展中犯错是不得避免的,我们应该认识到错误是学习所付出的成本,而不是作为惩罚的原因,这是鼓励发展和革新,因而我们要不怕犯错误,勇敢的去探索,去挖掘,去学习。


  当今社会发展日新月异,正如"逆水行舟,不进则退"的道理,团队必须不停的学习,用科学的知识来武装自己的头脑,这样我们的团队才能发挥其最大的潜能,飞得更高,走到更远。

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简介
梅曦,1982年生,现任某医疗机构营销总监。擅长根据企业发展战略,组织制定公司营销战略规划,实施公司营销目标的分解和达成‍‍,有多项目全程操盘经验和成功案例。‍‍‍‍
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