经常听到医院有一些干部讲："不管你用什么方法，也不管你采取什么手段，只要你能把收入搞上去就行，医院要的是业绩。"这是典型"结果导向"的管理模式。

　　现代管理理论强调管理过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。医院采取"结果导向"还是"过程导向",在很大程度上决定了管理的成败。其实，"结果导向"和"过程导向"二者并不矛盾，"结果导向"是在关注结果的同时，也会重视过程管理；"过程导向"在关注过程管理的同时，不可能抛开结果，把两者割裂开来本身就是不科学的。不过，从有利于对各项工作的管理角度来讲，过程控制更有利于实现目标。

　　对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到"每个营销人员每天的每件事".将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为"三E管理",即管理到每个营销人员每一天的每一件事。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的"日清单"上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写"日清单"（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照"日清单"核定票据的真实性，然后才予以报销。

　　医疗营销与企业营销有所不同，但本质上是一致的，我们要从海尔的过程管理中学到真经，强化对营销人员的全过程管理，发挥下列五大作用：第一，使所有营销人员的工作都处于受控状态，以前许多业务人员上班报道以后，就成了自由人，野马一般不知道跑到哪里去了？要改变"将在外，君命有所不受"的状态；第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取"三E管理",营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高营销业绩；第三，"三E管理"通过营销人员记"日清单",不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；第四，通过"三E管理",医院掌握了营销人员的工作进展情况，能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的支持；第五，医院通过分析"日清单",能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。

　　对经销商的过程管理，其基本要求是管理到"每件产品以什么价格流向哪个市场".对经销商的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于"内部人",是"可控因素",而经销商属于"外部人",是"不可控因素".正是因为对经销商的管理不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。对经销商的过程管理，急需解决的有两个问题：一是敢不敢管的问题；二是管理手段和管理工具问题。

　　对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的一种现象，特别是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。格力公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除公司的经销网。正是由于格力公司对经销商敢管，因此，格力的经销商都是最优秀的经销商。