“很多的民营医院已经打了10年的广告，结果是什么呢？在广告到达率很高的情况下，医院的门诊没有同比例增长，医院的形象和美誉度反而下降。相关的广告效果调查表明，消费者看过了民营医院的广告，也知道医院的名称，但就是不去。这种‘没反应’的状况是非常可怕的。”

　　《医院经营方阵》连载（2）

　　民营医院能发展到今天，完全是公立医院的庞大、僵化、滞后等体制性问题，给其让出了发展的空间和机会。但是不管怎么样，在没有巨额广告轰炸支持的情况下，公立医院的患者数量依然是民营医院花费巨量的广告费也无法赶超的，这是为什么？原因很简单：公信力+消费的习惯。

　　现在，夺取公立医院的病人的机会就放在民营医院的面前，关键是民营医院是追求一年的效益，还是追求长远的效益？如果你想拥有像公立医院那么多的患者，打价格战、服务战、人力资源战成功的概率最高。

　　我历来主张以医疗技术作为民营医院发展的突破口，不要以为这个代价太大、周期漫长，而且有悖于认知大于事实的营销原理，包括医疗是个无法穷尽的自然科学的原理。我们必须清楚：医疗服务的本质就是为患者治愈疾病。在我了解到用干细胞移植治疗糖尿病足底坏死效果甚佳的时候，我更加感叹医学科学的威力。反之，如果我们的医疗服务仅仅停留在表面的关怀上，那患者到五星级宾馆或许会感觉更舒服。

　　所以，我主张以医疗技术、项目作为医疗服务链的主体，并以此作为民营医院发展的突破口，因为这是中国医疗产业的共性短板，无论是公立的还是民营的，而且其空间还很大。那么倘若如此，民营医院的收益从哪里保证呢？正常的收益和节省下来的广告费。此所谓“一花一世界，一叶一如来”。当你有了这种眼光，你就具有了相对应的淡定和从容，因为你已经从恶性竞争的红海中走了出来，走到了一个良性循环的局面，犹如我们曾经喋喋不休的蓝海战略。东莞的东华医院已经在此给我们做出了样板。

　　前些日子和广东的朋友张鼎健谈营销，他说在广告营销阶段，消费者第一次的消费是无法给企业带来利润的，利润往往在二次购买后才开始产生，除非你是暴利。这是一个正确的观点。由于民营医院很少有竞合的概念，于是彼此瞪着血红的眼睛，把广告竞争的壁垒弄的很高，你砸5000万的广告费，我就扔6000万进去，共同填补广告这个无底洞。由此导致的盈利模式呢？只能是高价格，也就是暴利。我曾经问民营医院搞经营的同志，你们医院二次、三次乃至常年求诊的患者比例是多少？回答是没有统计。而据我掌握的信息，此类患者的比例不到20%。这个数字说明什么呢？说明民营医院是在用医疗信息的不对称做掩护，在用暴利维持着自己的利润或生存，而这很显然是无法长久的，这是一种短期的、畸形的医疗异化。我们可以从广告到底给民营医院带来了什么，以及医院营销的未来发展，思考医院经营的走向。

　　现在，中国民营医院的发展逐步进入深水区，其典型的标志是面对消费者忽而传统、忽而网络的碎片化的消费行为和踪迹，现有的广告营销手段几乎大面积哑火、失灵，广告也在一夜之间，从医院发展的助推器转而成为最大的财务包袱。深圳传媒大学的王晓华副院长，对此作了一个形象的比喻：“很多的民营医院已经打了10年的广告，结果是什么呢？在广告到达率很高的情况下，医院的门诊没有同比例增长，医院的形象和美誉度反而下降。相关的广告效果调查表明，消费者看过了民营医院的广告，也知道医院的名称，但就是不去。这种‘没反应’的状况是非常可怕的。”

　　对于消费者的“没反应”，积极有效的应对策略应该是什么呢？我的回答是：外部——新媒体的选择；内部——回归医疗的本质；中部——有效的整合。对这样一种变革，原来的说法是拐点，现今的理论是接触点营销。而很长时间以来，这些“深水区”的问题之所以迟迟没有破题，关键的原因是我们不会做了。哈佛的“停车位理论”强调：不要害怕没有停车位，就把汽车停到两个街区以外的地方（这如同害怕不打广告没有患者，于是就拼命打广告）。先到你要去的地方（战略定位——我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？），然后再寻找车位（思想一变，空间无限）。”现在，很多医院的困惑实际上是他们不知道该去哪里？于是也就没有方法，只能空喊一些服务营销的口号放在喉咙外面，或者按照以往的经验孜孜不倦的撞墙、把广告费往大海里扔。

　　一位医院的经营人员就问我：医院做好服务营销的标准是什么？我的回答是感动患者；对方又问：怎么感动患者？我的回答是：了解患者的需求，超出患者的需求。看对方还是不明白，就讲了一个例子：杀虫剂放在家里正常吗？肯定正常；那放在搬家公司的汽车上正常吗？日本有一个优秀的搬家公司，为防止汽车上有虫子，会随家具一起流入到主人的新居，于是就在家具上车前，认真地给汽车箱喷一遍杀虫剂。现在，这个公司是日本生意最多的搬家公司。这就是我常说的感动患者及患者的让渡价值。

　　路，真的还很长，但首先要变革并摸索，因为发现问题是解决问题的一半。