很多民企的老板认为，请来一个外企的职业经理人就可以解决一切管理问题，可惜这些“空降兵”多数只学会了在舞台上演戏，他们从来没有领悟到这个舞台搭建的原理。

　　我年轻的时候，大学毕业生就像高考状元一样凤毛麟角。大部分打工者都是用劳力来换取报酬，当时就流行什么“老板只会剥削工人”的说法。到我1968年出国留学，看到外国的情况，才发现国外很不一样。我注意到除了工人外，也有不少被彼得·德鲁克（Peter F.Drucker，1909～2005，现代管理学之父）称为“知识工作者”的人群开始慢慢成为社会的主流，我们开始默默称呼这类人为“职业经理人”。他们首先是“知识工作者”，就是通过自身接受的教育换来的知识与企业做出价值交换，往往这些价值是业主不具备的。另外，更重要的是，这类人都有自己默认的职业操守，敬业、坚守岗位等。

　　我大学毕业时，所有毕业的工程师都聚在一个房间里面，参加一个宣誓成为职业工程师的典礼。房间里放了一条很长的大铁链，每个毕业的工程师都必须拿着铁链的一部分来宣誓，誓言是为了提醒我们应该担当的责任。我对职业经理人的认识，就是在这种环境下培养出来的。

　　“被速成”

　　中国的商业环境形成的时间比较短，会有不规范之处，而企业就是在这种不太规范的环境中成长起来的。很多企业为了生存就没有关注企业的管理规范问题，还有一些企业甚至认为规范就是不灵活，不灵活就会失去机会，这些都是不成熟的市场才会出现的状态。既然企业的管理不规范，那从这些环境中产生出来的职业经理人就会有很不一样的价值观与行为。从国际的标准来看，很多行为甚至是一种不诚信的商业行为。

　　那么职业经理人在中国还有发展前途吗？最近出现很多说法，他们对职业经理人都是毁誉比赞誉多。我也曾看见一些很不靠谱的职业经理人的行为，所以对这种说法完全可以理解。但我们不能因为一个时代的一些怪现象而否决一个重要的发展趋势。只要我们将视野放到全球，就会明确地看到职业经理人是社会的主流人群，我相信我们国家也不会例外，不可能所有人都去创业。我们的企业整天说做强做大，如果要脱离做小买卖的模式，那学会用职业经理人、培养职业经理人则是做强做大的必经之路。 创业者与职业经理人之间其实不仅没有矛盾，甚至是天然互补的。

　　职业经理人需要创业者创造就业机会，创业者也需要职业经理人帮忙将企业做强做大。这种关系我相信还会维持一段时间。所以我常常告诉创业者：学会建立一个适合职业经理人发展的工作环境，是企业的一个重要能力，甚至是核心竞争力。

　　多年前，某知名人力资源顾问公司发表了一个报告，报告内容是比较不同地域职业经理人的水平。毫无意外，中国的职业经理人的专业水平与国外相比是有较大差距的。我完全理解这个差距的存在。首先，中国的职业经理人缺乏一些规范企业作为培养场所；其次，中国市场是一个高速成长的市场，很多职业经理人都在“被速成”的过程中。在这两个因素的影响下，中国职业经理人的水平与国际上的差距是可以预见的。我们当然可以把这个差距看作是“国情”，然后不再尝试做任何努力去改善它。但我却更喜欢将其看成是一个机会，思考怎样才能“高速”提升我们的职业经理人的水平，让年轻人可以少走弯路，尽快赶上世界大潮流。

　　三位一体

　　很多从来没有在外企待过的专家，特别喜欢分析外企做了什么，没有做什么。而我这个在外企待了35年的人，因为没有比较，真是不知道自己过去做了什么，整天只知道问题多多，每天都在解决这个问题、那个问题，一边做，一边批评企业的不足。直到我开始与民企一起“混”，才开始意识到我以前干过什么、以前的工作状态有多幸福。

　　要了解外企的职业经理人是怎样培养出来的，我想首先介绍两个词汇，一个是管理，另一个是运营。我在企业35年中，“管理”这个词整天都在用。什么意思呢？因为我们都知道我们是管理者，我们的责任是“运营”好一家企业。从第一天进入外企，员工就开始学习怎样在不同层面运营一家企业。在基层时，大部分工作将会是执行的工作，这意味着你需要学会公司的管理流程、机制，按章办事；如果管理流程设计合理，按章办事才是有效率的。到了职位提升到中层，员工通常就需要具备计划能力，学会调动资源，知道公司有资源的限制，要想出办法，在资源有限的情况下，帮助一线员工完成任务。到了高层，替企业寻找方向、调整策略就变成了主要工作。这个三位一体（策略、计划、执行）、以运营为目标的平台就是我所谓的企业运营框架。

　　作为一名员工，一进企业，这个舞台就已经搭好了，只需要尽快学会在舞台上演好你的戏，那就是一名合格的职业经理人了。可惜的是，很少有人考虑去学习怎样搭建这个舞台，而这才是精华。

　　运营缺“本”

　　民企面临的挑战就是缺乏这个三位一体的舞台。现在很多所谓的管理培训都是集中在“策略层”说事，策略层也是很容易说出许多兴奋点的。如果没有计划层与执行层的考虑，策略层就可以天马行空，思维可以在宇宙里面翱翔，十分过瘾，很多企业家乐此不疲就是这个原因。但一旦你要将想法落地，各种问题就出现了。首先，资源是否匹配。假设你有足够的资源，那么员工的价值观是否能支持你完成理想，这些都要一起考虑。三位一体是运营的根本，也是今天的民企最缺的。很多民企的老板认为请来一个外企的职业经理人就可以解决一切管理问题，可惜这些“空降兵”多数只学会了在舞台上演戏，从来没有领悟这个舞台搭建的原理。到了一个没有舞台的民企，他们就马上变得束手无策，最后的结果就是水土不服，待不下去。

　　民企也需要一个三位一体的运营平台，但必须要根据民企自身的条件来搭建，不能盲目模仿。这就是“企业运营框架”的作用。这个框架描述企业的运营规律，让民企自己分析自己的问题，然后决定怎样搭建适合自己的舞台。

　　作者： 林正刚 刚逸领导力公司CEO、前思科中国区总裁