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民营女子妇产医院品牌连锁经营模式分析

作者: 齐厄 16年10月17日 阅读:8487 来源: 转载

  2002年,首家现代女子医院在山西太原挂牌开诊,此后多家现代女子医院也陆续挂牌开诊。随着多家医院的连锁经营,现代女子医院投资管理集团应运而生。


  现代女子医院投资管理集团(现称博生集团),集医疗策划、投资、科研合作、医疗技术投资开发、营销策划及经营于一体的现代化新型医疗健投资集团。集团自成立至今,已在北京地区、华中地区、华北地区、华东地区、西南地区、西北地区等六大区域建立多个分属企业以及数十家医疗分支机构。


  创新的产权制度和管理体制


  现代女子医院投资管理集团的性质为民营的营利性医院。营利性医院也属于社会公益性事业,但是它不享受国家的财政补贴、没有国家拨款,实行国家统一制定的医疗收费标准,其经营方式是由医院的产权及其结构决定的。医院的经营方式还与医院的经营规模与等级相关,不同经营规模与水平的医院会选择不同的经营方式。


  现代女子医院投资管理集团的医院经营方式,执照所有权与经营权是否分离的原则,采用的基本形式是:


  (1)独资自营


  山西现代女子医院和长沙现代女子医院属于集团独资自营;


  (2)股份制经营


  部分现代女子医院属于股份制经营,集团分别占有控股股份


  (3)资本经营


  集团正在寻找国外资金,实行资本合作,共同发展。


  (4)连锁经营集团所属的医院之间实行连锁经营,经营管理实行规范化与模式化,医院技术人员与医疗设备共享资金与物资统筹安排。


  现代女子医院集团实行的管理体制,与国有医院或其他民营医疗机构相比具有创新特征:


  第一,产权明晰、多元化、自主承担投资和经营风险,自觉地进入医疗市场,实现了“病人第一”的服务宗旨;


  第二,遵循“德艺双馨,医者天下”的院训,坚持以“以医疗质量为基础、以医疗安全为前提、以新特技术为主导、以人性化服务这宗旨、经品牌经营为中心”,形成了“自主经营、自负盈亏、自我完善、自我约束”的运行机制;


  第三,医院员工“爱院、爱岗、忠诚、勤奋、守纪”,各级主管牢记“责任、安全、效益”,创立全新无为服务模式,成了医院的核心竞争力。


  民营医疗机构的性质决定它没有公立医院那么多优越的条件可以依赖。医院选择患者的时代早已过去,如今的患者已有越来越多余地去选择医院。拥有患者便是占领市场,除了以市场为本去寻求发展,医院别无选择。因此,医院的“核心竞争力”都是围绕着服务患者而做的。


  精湛的技术:医院因此而找了专家办院的发展之路。从最初在当地寻找最好的学科带头人,到现在形成了北京、各省会城市的专家团,在各个现代女子医院里建立起医疗质量管理委员会。而且开始投资创建了女性病变研究所,和国内医科大学、三级甲等等级医院建立了良好的合作、协作关系。


  合理的收费:医院实行医疗限价,让利于民,响应政府解决百姓看病难的问题,因此克服短期行为,禁止各种检查提成,实行单病种和计划管理和二级法人监督收费。


  优质的服务:医院因此而进行严格的管理,从形象、仪容、姿态、语言、服务质量各方面都建立了严格的标准和考核制度。在医院,每个人都牢牢地记住这一点:战胜疾病本身是痛苦的过程,唯有给患者家庭般的温暖、亲人般的关怀才是医护人员所必须做到的。


  称心的环境:“现代女子”品牌连锁医院大楼外墙以粉色为统一的装饰风格,内饰以三星级标准装修。配有中央空调、中央供氧系统、全电脑监控系统、广播、电视网络系统等配套设施。


  良好的专家队伍和医疗质量


  要想造就什么样的医院,先要造就与之相匹配的人才。根据自身体制的特点,在人才建设上,现代女子医院集团首先的是学科带头人的建设。“专科特色,以科带院”已成为连锁医院的发展策略。


  现代女子集团走的是企业办院的发展之路。在经营过程中把赢利能力摆在首位,注重社会效益和经济效益并重,建立了良好的社会环境和政府关系。


  “现代女子”在医院品牌连锁发展的过程中,注重学术、技术水平的提高与创新,主办、承办了各种级别的专业学术会议。


  科学的医院精神和服务模式


  完整的医疗服务应该是医德、医术和服务的完美结合。围绕“以病人为中心”,医院从2004年开始推行航空级服务,实现宾馆化管理。航空服务的整个内容概括起来:一个使命,医者天下;一个思想:换位思想,竞争思想;一种意识:臣民意识,人文意识;十二字:礼貌、仪表、仪容、热情、微笑、主动。要求从院长到工人,从讲服务质量服务艺术,从注重医院形象。


  现代女子医院成功的管理模式产生了良好的社会效益和经济效益。其成功的管理模式主要有以下几方面:


  1、清晰的产权


  我国民营医疗机构数量大、分布广等组建形式多种多样,产权构成较为复杂,大多数医疗机构都不同程度的存在产权不够清晰的问题,特别是合伙投资、承包租赁和国有民营的医疗机构。对合伙投资兴办的医疗机构而言,创建初期,参与投资创业的人大多数是按一定比例共同出资,一般没有明确的产权的要求,即使有也缺乏必要法律公证,当医疗机构发展到一定规模、财富积累到一定程度或出现重大损失时,在产权上的问题势必会显得突出。而对于大多数承包租赁和国有民营的医疗机构而言由于其资产所有权归集体或国家所有,管理权在承包租赁这,某种程度上实现了产权和管理权的分离,租赁方和承租方之间是短期的契约合同关系,当机构取得较大收益或发生重大损失时,双方往往会产生纠纷和矛盾,特别是在资产增值部分的处理和所有权上。现代女子医院均有清晰的产权,明晰的医院产权更适应市场经济环境,自主经营,独立核算,自负盈亏,不吃大锅饭,增强整体竞争力。


  2、专科+高技术


  首先对绝大多数的中国民营医院来说,他们的经营模式选择了“专科+高技术”,有限的资金决定了大多数民营医疗机构不可能走综合医院的路子,必须“专”才能有发展,现代女子医院把自己定位于一个有所专攻的医院,就能集中有限的才力和物力在这方面取得突破性的成就。它不但把自己定位于专科,而且是易被中国忽视的在中国不太发展的女性医院,这就决定了医院未来的发展。现代女子医院投资管理集团开业之初,创办女子专科医院,也是这个过程,发展这种模式应重点考虑发展医院的核心专长技术,办好一所医院不象开公司或办工厂,只要有资金有技术有市场就可以了。医院除了上述条件以外还必须要有学术地位,要拥有一批优秀的学术专业人才、学术梯队建设和科、教、研为一体的学术体系,这就是“名份”。“名份”是指医院的等级规模,医生的级别,特有的医技、管理、服务的总和,是构成一家医院的学术地位和社会地位的重要内容。越有“名份”的医院越能在医疗市场上长久生存。一家真正具有美好和谐“愿景”,远大前途的医院不应该是一家“百亿企业”,而应该是一家“百年企业”。一家民营医疗机构需要用80%的人力、物力、财力去维护20%的学术内容,而主要专长在学术内容中占据了不可置换的地位。只有掌握了核心学术专长,才使得医院能够四两拨千斤,在很艰难的环境中生存,能够很快的把医院办得有声有色,而且能够在某个地区的医疗市场上占有一定的合理的构成比和市场份额。


  简单的概括起来,民营医疗机构拥有核心专长的目的是建立起一种品牌,与别的企业进行竟争,是现有的医疗服务内容里,能拿出一项至二项治疗技术,不仅在全省、全市领先,还要在全国、全世界领先。现代女子医院的核心技术是“无痛和微创”。因此核心技术要求高起点,具有创造性,并能与国际接轨。对于投资规模较大、起点较高的中外合资、外商独资或股份制的民营医疗机构可直接走综合医院发展更要重视自身的核心技术,吸引更优秀的人才加盟。


  3、打造企业+创品牌


  以人为本的内部管理


  民营医疗机构作为一个知识经济型企业只能走“以人为本”的路。要主动把员工视为一个有主观能动性的劳动力资源。既不能把员工当成工具,又不能让员工的行为完全处于一种无序状态。要切实地把这个人力资源作为医院立业之根本,作为医院发展的原动力。


  (1)、要建立一个切实可行、尊重现实、实事求是的绩效评估系统,把员工工作的数量、质量全部数字化。建立一套完整的绩效评估系统,这个绩效评估系统不是一个简单的制度,它要不仅能够为医院创造效益,增加医院的发展空间,加快医院的发展速度,控制医院发展的节奏,而且能够理顺医院发展的顺序。


  (2)、以激励机制为核心,制定一套完整的激励机制。应该承认,人被激励后会释放出强大的能量,这是人的性格中必然的一种情结——“自爱”所赋予的,是不以人的意志为转移的,若要叫一个人施展浑身的解数百折不挠地去做某件事,唯一有效的办法就是用“利益法则”去驱动他做他想做的事。因此,医院在制定激励机制时,不但要客观公正正视这一人的本性,而且要理解它、爱护它,并很好地接受运用它。一个没有激励机制的民营医疗机构注定是昙花一现,不可能存在真正的团队,这种脆弱的组织虚伪的和不堪一击的。激励机制是员工个人欲望和医院未来的焊接点,是“利益法则”的核心内容。好的激励机制不但可以让员工每天可以触摸到医院的现在,同时,还可以感受到医院的未来,并感觉到自己为之而奋斗的医院的美好的未来跟自己个人的未来有着千丝万缕的联系,员工就会把自己全身心地投入到医院的工作中去,把自己的“小我”真正融入到医院发展的“大我”之中,把医院真正当成自己的家,把医院的事业真正当自己的事业。通过激励机制把每一位员工与老板传统的“打工关系”变成自己的事业。通过激励机制把每一位员工与老板传统的“打工关系”变成“合伙人的关系”。员工的劳动就将从传统的被动劳动变成主动的创造性劳动。“要我工作”转化成“我要工作”。


  (3)、晋升和薪金制度。就是要有一套行之有效的晋升制度,让员工对自己何时符合升职加薪的条件做到心中有数,使员工做到自我管理。这个制度最大的特征就是要与国际接轨,而且要跟国际上最先进的做法接轨。薪金制度和激励制度是协同配合的,是每一个民营医疗机构切实要做好的工作,医院和员工都要在合理区间内去实现自我的价值,这就是现代企业追求的最高目标——双赢。

 

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简介
齐厄,投身医疗行业20年,对医院管理有着独特的心得体会,目前在某民营医院担任总经理职务。座右铭:人生的道路不会一帆风顺,事业的征途也充满崎岖艰险,只有奋斗,只有拼搏,才会达到成功的彼岸。
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