行政化的管理体制、不符合经济规律的年薪额度是年薪制推行困难的主要原因。

　　不久前东莞传出消息，称全市属公立医院院长年薪制试点暂缓。继三明医改推行“年薪制”以来，在各地的医改文件中，“年薪制”越来越多地作为薪酬改革措施之一，可是真正实施的却很少，有些医院在实施过程中并未达到预期效果。许多民营医院也实行了年薪制，但是效果并不理想。为什么年薪制叫好不叫座呢？

　　科学理解“年薪制”

　　我们先来了解一下什么是年薪制。“年薪制”并非是“一年给多少钱”的概念，它是薪酬体系中的一种方法，它包含了四个要素：责任、资源配置（权限）、利益和风险。

　　“责任”就是拿年薪的人要有明确的责任，包含职责、任务、目标，在企业更多的是经济效益、经营指标，在公立医院针对不同的人有不同的责任和目标，比如院长，要体现公益目标，也要体现经营指标；对科主任而言，重点是医疗质量和安全、服务质量等指标。

　　有了明确的责任，就要有资源配置的权限，给予管理者相应的权利、配置人力、物力，让他有条件去完成任务、履行职责；“利益”就是我们所理解的年薪，就是给多少钱。“风险”的意义在于当你没有达到目标、没有履行职责时需要承担什么样的责任。在企业或者民营医院有两种方式来承担风险，一是种方式是根据年薪的额度缴纳一定量的风险担保金，并约定奖罚办法，或者让承担着自己拿钱购买企业一定的股份，这样将企业的命运与他关联起来。第二种风险方式体现在年薪的支付上，年薪总额不能每月平均发给管理者，而是按总额的1/4—1/2，平均每月预发，剩下的年底或者合约年限到期后考核发放。年薪也可以不全部用现金支付，可以是开支额或者股份。在公立医院一般只采用后一种方式现金支付。

　　因此，并非所有人都适合年薪制。只有团队的管理者，比如院长，由政府对院长明确责任、权力、利益和风险；在医院内部，科主任也是团队的管理者，医院对科主任提出目标要求、设定权限、配置资源、设计年薪额度。对普通员工就不适合年薪制了。当然，对那些相对独立的项目负责人、学科负责人也是可以采用年薪制的方式。

　　单一的岗位工资和绩效工资制度已经不能满足医院深层次发展的需要。尤其对管理者，如何落实责任、承担风险，需要寻求新的管理措施。特别是现阶段公立医院改革，遇到了前所未有的困难，如何回归公立医院公益性、又要调动医务人员积极性，如何控制费用增长幅度又要降低成本，需要强有力的院长、科主任，需要有担当的管理者，年薪制确实是一种较好的激励方法。年薪制有利于培养管理者的战略思维，有利于管理者重视团队建设，重视学科建设，还能够强化职责。

　　推行“年薪制“的难点

　　首先是“年薪”设计的上级部门，虽然能够明确“享受”年薪者的责任、目标，但是没有清晰权力划分和资源配置。现在的公立医院体制具有强烈的行政化色彩，院长一般由组织部门任命，但是后者对院长没有工作目标要求，没有考核；卫生计生委对院长有工作目标要求，但是没有任免权。政府对医院运营过程缺乏全面监督考核，而政府很多部门对医院的人员招聘、干部任命、薪酬分配、物质采购等却直接干预。这些权限目前是划分不清楚的。

　　其次，当前年薪额度的设计或不符合经济规律。额度设计是年薪制最重要的内容，一般要比享受者原来的实际收入至少多出2-5倍，个别情况可以高出10倍以上。设计明显高于行政事业单位工资体系额度的“年薪”，目的是要能够激发管理者的潜能、责任心和使命感，如果没有足够额度的激励量，就难以让他们接受压力、承担责任。而公立医院的上级对年薪额度的确定不会按市场经济规律来设计，一般会根据当地公务员水平的倍数来设计，比如东莞设计最高年薪60万，这个额度在广东基本上没有吸引力。因此，行政化的管理体制、不符合经济规律的年薪额度是年薪制推行困难主要原因之一。

　　再次，公立医院管理者不想工作压力太大，不希望行为被监管，不想承担风险，希望待遇“落袋为安”，他们对年薪制不热情也是推行难的另一个重要原因。

　　年薪的支付方式与一般的薪酬方式不一样，分为基础年薪和风险年薪，有的还分为任期年薪，只有基础年薪是按月发放，而且基础年薪一般不超过总年薪额度的50%，因此剩下的部分需要等年度结束或者任期结束后、根据目标任务完成情况，考核后发放，也就是说，还不一定能够全部拿到，存在一定风险。这对长期在计划体制下工作、习惯按月拿钱、习惯政府对医院没有明确目标任务自主发展的公立医院院长而言，是一种新的挑战。很多管理者并非没有能力，而是缺乏自信。

　　与此同时，公立医院由于体制的原因，干部是有行政级别的，干部也不是根据医院或者院长需求配备，如果院长年薪额度设计过高，会导致同级别干部攀比，而且不同级别之间差距不能太大，要讲究平衡。现在有不少公立医院院长的工资按国家事业单位标准，绩效工资甚至比科主任平均水平都要低，许多职能科室负责人比普通医生都低，这种价值体系和“大锅饭”的分配文化也是制约年薪制推行的障碍。

　　民营医院“年薪制”也不易

　　民营医院有体制上的优势，年薪额度也能够与市场接轨，但是推行起来为什么效果也不理想呢？民营医院年薪对象主要是三种人，院长、科主任、学科带头人。后两种有时候是一种职位。作者遇到一些民营医院在招聘时只看过去经历和“头衔”，只和对方谈待遇，不谈目标、任务，只谈月薪保底数，不谈风险和责任，最后是钱发出去了，目的没有达到。还有就是开始谈的很好，包括资源配置、权限范围等，实际过程中就不按约定来做了。

　　理论上讲民营医院管理者更需要推行年薪制，也比公立医院更有优势。但是要明白，凡是到民营医院应聘的高层人员，基本上都是公立医院培养出来的，文化和习惯致其不想接受压力和风险，一般都是谈“年薪”，谈权力，很少主动谈责任和风险的。因此，不管是应聘者自己开出的价格还是企业想给出的价格，都必须与他创造的业绩相适应。

　　医院事先需要对市场客观分析、准确预期业绩的发展，在这个基础上确定年薪额度，甚至可以请第三方来评估。也要给出一定时间让受聘者对医院及市场进行了解。对方开出的价格低于你的价格，应该按你的价格给予，对方开出的价格高于你的价格，应该帮助他分析业绩成长的可能性，以其达到业绩与报酬相适应，也可以将超出的额度转换成期股来实现。在达成一致基础上再谈支付方式、资源配备等内容，最后还可以承诺产生利润后的额外奖励。如果愿意和你谈这些内容，这个人才是可用的，哪怕是适当让一些步，如果只谈待遇、不谈其他的“人才”，不要也罢。

　　作者：陈亚光