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除了平衡计分卡,还有哪些考核方法?

16年10月24日 阅读:27850 来源: 齐厄转载

  引言


  近年来,世界卫生报告对卫生系统绩效的界定和评估促使各国普遍关注卫生系统的绩效。医院作为卫生系统的核心,在治疗疾病、提供急救护理工作的同时,通常也消耗了大量的卫生资源。因而医院绩效考评成为了各国卫生系统绩效评价的主要内容。采用科学、全面的绩效评价,可以了解医院的运行状况和管理水平,为评价医院的运行效果提供依据。


  下面,我们来看看都有哪些绩效考核方法。


  克罗斯和林奇的业绩金字塔


  Kelvin Cross和Richard Lynch提出了一个把企业的总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。为了凸现战略性经营业绩评价中总体战略与业绩指标的重要联系,他们设计了业绩金字塔。


  在业绩金字塔中,公司总体战略位于最高层,由此产生企业的具体战略目标。战略目标的传递呈多级瀑布式,按企业组织由上向下,直到最基层的作业中心。


  业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的角色,揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程显示了企业的持续发展能力,对正确评价企业业绩具有十分重要的意义。


  卡普兰和诺顿的平衡记分卡


  由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡记分卡作为一种绩效考核体系对公司战略的实施具有重要作用,它提供了一个关注关键管理过程的框架。为使企业能够获得长期、持续的竞争优势,保持其稳定的可持续发展,绝不能仅观察当前财务成果的好坏,还必须重视影响企业长期财务业绩的动因,包括员工的能力和积极性、内部生产经营和创新过程、客户的忠诚和满意程度等。平衡记分卡保留了企业中原有财务评价控制系统的成功做法,注人了有关无形资产和生产能力的内容,形成一项新的经营业绩评价系统。平衡记分卡是围绕企业战略目标制订的对企业各个部门的综合考核体系,它把企业的战略转化为具体的目标。不仅对业务、业务单元、业务流程,而且对员工个人也可设计相应的平衡记分卡。平衡记分卡模型提出以后,以其简单、易操作等优点获得了广泛的认可。


  平衡记分卡包括4 个维度:财务、顾客、内部业务、创新和学习。4个维度各项指标之间存在密切的关系。平衡记分卡保存有财务方面的指标,因为财务性业绩指标直接和公司的长期目标相衔接。该类指标包括:偿债能力、盈利能力、现金流量以及资产周转效率等。顾客(市场)角度的测评指标主要考核顾客如何看待企业,即顾客最关注的方面;企业内部经营过程包括创新、经营和售后服务三个方面;学习和成长指标用来反映企业改进与创新的能力。企业的学习和成长过程包括人员、信息系统和企业程序三方面。其中人员方面的评价指标主要有职工的满意程度、职工的稳定性及创新性等。


  斯特思·斯图尔特咨询公司的EVA系统


  目前许多英、美公司都在使用EVA系统来评价企业业绩。EVA系统是美国纽约斯特思·斯图尔特咨询公司(StemStew.rt&CO.)所提出的一种业绩评价与激励系统。它的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则,积极谋求企业战略目标的实现。EVA(Economic Value Added)即经济增加值,是指一定时期的企业税后净利润与投人成本的差额,用于衡量企业财富的增加量,与传统的绩效评价体系相比,具有鲜明的特点和明显的优越性。


  其一,EVA不受公认会计准则的限制,其使用者可以根据需求作出适度调整,以获取相对准确的数据,从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象。


  其二,EVA将股东利益和经理业绩紧密联系在一起,避免了所有者与经营者之间的讨价还价,克服了经营者的利润粉饰行为。以EVA为基础的绩效评价体系明确地表明,EVA增值得越多,经营者的收人也就越高。这就会促使经营者像所有者那样采取行动,将其工作重点转移到增加股东财富和实现企业战略目标上来,从而也使自己获取较高的收人。


  其三,EVA同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具。可以说,EVA的出现使得在财务管理中管理者第一次有了共同的绩效评价语言,可以使企业的各种相关利益集团对企业财务目标取得一致性看法,从而有利于企业财务管理体系的协调和统一。


  360度绩效评价系统


  360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和(或)内部客户、外部客户甚至本人担任考评者,对被评者进行全方位的评价。考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面。考评结束,再通过反馈程序,将考评结果反馈给本人,达到改变行为、提高绩效等目的。与传统的考评方法相比,360 度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作,使结果更加客观、全面和可靠,特别是对反馈过程的重视,使考评起到“镜子”的作用,并提供相互交流和学习的机会。


  关键业绩指标法(KPI)


  关键业绩指标法是用于评估被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系;是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作的战术目标;是宏观战略决策执行效果的监测指针;KPI将企业战略转化为内部过程和活动,用来反映策略执行的效果,因此是战略实施的手段。关键业绩指标体系不仅是企业员工行为的约束机制,也发挥战略导向的牵引作用;通过员工的个人行为目标与企业战略相契合,KPI能有效阐释和传播企业战略,并把企业的战略目标分解为可操作的工作目标。


  关键业绩指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁。它是针对对组织目标有增值作用的工作产出而设定的指标,基于关键业绩指标对绩效进行管理,就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。通过在关键业绩指标方面达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。因此,关键绩效指标是进行绩效沟通的基石,是组织沟通的共同语言。


  KPI体系是多级指标体系,一般包括企业一级KPI、部门二级KPI和岗位KPI。根据部门职责分工与战略要求对一级指标进行分解可以得到部门二级KPI,再用SMART原则对其进行测试,对不完全符合原则的指标进行修正或淘汰,筛选出最合适的指标:S(Specific)代表具体,是反映阶段性的比较详细的特定的目标,不能笼统;M(Measurable)代表可度量,指绩效指标是数量化或者行为化的,是验证这些绩效指标的数据或者信息的;A(Attainable)代表可实现,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R(Relative)代表相关性,是指绩效目标与总目标、相关目标的一致性;T( Time-bound)代表有时限,指完成绩效指标的特定期限。


  指标确定之后还要确定指标的权重。权重突出了重点目标,体现出价值引导,是企业评价的指挥棒,直接影响评价结果。确定指标权重时需要遵循以战略目标和经营重点为导向的原则、系统优化原则和考核者主观意图与客观情况相结合的原则。


  绩效指标与指标权重确定以后,就要确定指标评价标准了。KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标;行为指标则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定标准的时候,首先要确定基准值,如果考评体制是5层次的话,那么处于中间层次的标准就应当是基准,也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。


  层次分析法(AHP)


  层次分析法(Analytic Hierarchy Process)又简称AHP法。它的基本思想是运用系统分析法建立层次分析模型,根据决策判定量化原则,对评价指标进行两两比较和重要性评分,建立判断矩阵,用方根法(或乘幂法、和积法)求评价指标权重向量并归一化处理后,用一致性指标CI 检验评价指标权重判断矩阵有无逻辑混乱,无则具有满意的一致性,有则要调整权重判断矩阵。最后计算综合指数“M”,按其大小进行排序。


  AHP法可对原始观测数据直接加权运算进行综合排序,未削弱原始信息量,使评价指标逻辑判断量化且保持判断思维全过程的一致性。但构造各层指标的权重判断矩阵时,一般采用的是分级定量赋值,这可能会造成同一类中同一指标是另一指标的5倍、7倍、甚至是9倍,从而影响了权重的合理性,有学者提出将特尔斐法与层次分析法联合运用,以弥补其不足。

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简介
齐厄,投身医疗行业20年,对医院管理有着独特的心得体会,目前在某民营医院担任总经理职务。座右铭:人生的道路不会一帆风顺,事业的征途也充满崎岖艰险,只有奋斗,只有拼搏,才会达到成功的彼岸。