战略是否符合实际、是否可行、能否落地需要进行论证。

前面对中小企业拟订战略的过程描述得很轻松，其目的在于消除中小企业负责人对战略的恐怕和陌生。战略拟订不是一劳永逸的事情，可能是长期思考短期决策的结果，当然也有灵光闪现突然偶得的可能。战略论证可以让不够清晰的想法明晰起来，能够让参与者拾遗补缺，特别是清晰风险，防止个人主张臆断代替客观事实，也能够让更多的人员理解到位，便于落实和实施。

战略论证的维度包括：时间、位置、数量、因素、性质。

时间要素就是对时机的把握。把握趋势的第一要诀在于时机把握。时间过早会加大投入，时间过晚会减少收益，甚至会出现“竹篮打水一场空”的局面。比如有的企业在基础管理没有理顺的情况下就花高价导入ERP系统，结果导致效率更加低下；有的企业规模比创业初期增加了几倍，管理模式还停留在“作坊阶段”——不是一人做主就是夫妻当家；有的企业员工频频跳槽，企业负责人不思改变分配制度或人才战略却坐在办公室抱怨员工不知感恩。战略致胜寻找恰当的时机最为重要。

位置就是对空间的把握。寻找人才、选择市场、展开调研、投放广告选择恰当的区域至关重要。选对空间需要对行业格局的把握了然于胸，何处有空隙、何处能够展现自己的强项、何处可能避免强敌的打压都需要有清晰的判断。创业初期的企业往往在某一区域切入，可以直面未来的客户进行调研，发展中的企业突破原有格局，进入更广阔的空间，就要学会借助行业甚至竞争对手的分析报告，弥补自己主观判断的不足。

数量就是对规模的把握。这里一定少不了对质量的把握，没有质量的数量一定是低效甚至是无效的。对数量的把握以企业可控制为原则。华东有家服装企业，三年时间开设了三百多家直营连锁店，2012年底终因内部管理混乱、财务失控关门倒闭。像这类在快速成长路上翻车的企业在中国不是少数，人们大多归因于盲目扩张，其实就是没有对数量质量的把控。

因素就是对自己长短板的把握。有多少因素保证自己成功、有多少因素制约企业失败；有多少因素本身拥有、有多少因素需要借助外力；有多少因素可以花钱购买、有多少因素必须内部养成……这就是企业内外资源盘点以及资源优化计划。中国各种类型的企业都有部分关键岗位不可在市场获得，必须内部培养，比如管理架构师、企划人才、核心技术专才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等，这几种岗位除了“管理架构师”可以从咨询公司短期聘请外，其他岗位必须企业内部培养。聘请管理顾问也会成为企业未来的战略选项之一。

性质就是战略定性。就是对前述时间、位置、数量、因素论证的归纳总结。有了对时间、位置、数量、因素的把握，我们就能得出结论：这是企业的长期战略、中期战略或短期战略；或者是企业的全局战略、局部战略，或者是企业的本土战略、海外战略；或者是企业的人才战略、资金战略、产品战略等等。

战略论证的程序如下：设计草案、权衡比较、决策拍板。

第一步，设计草案。

规范的企业都有战略决策委员会，中小企业大多没有专人负责。对于没有专人负责的企业，建议企业负责人召集各部门负责人组成临时委员会讨论战略，确定企业的战略选项，指定总裁秘书或者办公室主任执笔。有一定规模的企业可指定几个人分头执笔。

执笔人按照指定内容撰写方案草案。撰写草案的过程中可以随时请教或找人商谈。撰写格式不论采用表格式还是文案式，都必须就每一个主题从时间、位置、数量、因素、性质五个维度进行全方位论述。

良好的开端是成功的一半。草案设计要尽可能涵盖广泛，同一主题列举多项选择，方便参与讨论的人开阔思路，有选择有比较。

第二步，权衡比较。

这是战略论证的重点环节。不同企业可能论证方式不同，有规模的企业可能会聘请外部专家或者行业权威参与论证，但是外部人员并不能代替内部人员决策。内部人员永远是企业战略论证的主体。企业内部论证可遵循自上而下或者自下而上程序，确保战略决策有广泛的群众基础。方案草案出来之后在保守企业机密的前提下，尽可能让内部员工挑刺找渣。权衡比较不是决策拍板，可以对方案进行补充、进行评判，让参与者知无不言、言无不尽。特别是要重视倾听反对的声音、鼓励反对和质疑，讨论越充分，方案可能越完善。

第三步，决策拍板。

讨论战略集思广益，决策拍板一人负责。拍板不是另起炉灶，拍板是从方案草案中选择，因此出现失误只能由拍板者一人承担，否则，追究参与讨论者的责任，在讨论论证阶段就不会有人发言了。