1976年，在台湾，一家私立医院的诞生影响了整个台湾的医疗格局。

　　一、台塑集团创始人王永庆为纪念他的父亲王长庚，于1976年创办了一家民营医院——台湾长庚纪念医院。

　　这也是台湾第一家不收红包、平民化的大医院，也是一家非营利性质的医院。

　　那时候，台湾医疗院所的医疗品质不齐，医疗事故和纠纷频繁发生，大型医院的病床一床难求，偏远地区的医疗资源不足。

　　根据台湾私立医疗院所协会秘书长吴明彦的回忆，1950年～1960年间，台湾政府的主要任务是加强公立医院建设，建立了台湾荣民医院等大型医院。彼时，公立医院为医疗体系的主力。

　　王永庆的父亲王长庚先生因腹部急症即不幸去世。王永庆不希望类似悲剧继续上演，他在1973年的时候捐赠创院基金，于1976年12月创立了“财团法人长庚纪念医院”。

　　根据医院公开的资料记载，当时建院的目标主要有四个。

　　第一，不以赚钱为目的。

　　第二，要能服务中低阶层民众。

　　第三，具有一、二千床以上的大规模医院，不单是治病规模大而已，而是要够大才能专业细分，有量才有质，培养专精的人才。

　　第四，希望能不断引进及发展新的医学科技研究，持续创新将医疗技术达到一流水准。

　　第五，透过合理的制度，吸引最好的医师，提供最好的设备仪器，成为世界一流的医院。

　　长庚纪念医院某院区掠影。医院网站记载，台北长庚医院于1976年12月1日开业，创院院长是罗慧夫医师，副院长是张锦文。

　　长庚医院建成之后，进行了一系列前所未有的创新，主要做了几件事情：

　　明令全院同仁禁收红包，杜绝陋习。

　　废除了住院保证金，建立了先看病、后付费的制度。

　　为了维护慢性肾衰竭病人的生活品质，让他们能够正常工作与生活，医院大幅降低了肾透析费用。

　　建立了主治医师制度，改革主治医师薪酬方式（也就是常说的PF医师薪酬制度）。医院由一名主治医师（Attending）带领1～2名年轻医师（Fellow）和几名住院医生（Resident），组成一个医疗小组，全权负责患者的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗服务工作，并对所负责的患者的医疗服务质量把关，其中Attending医师具有医疗的决定权。药师、检验师、放射师、康复治疗师、护士、社工等，组成团队，围绕患者服务。

　　为了防止医院不因规模庞大而效率降低，长庚医院仿照企业的事业部形式设立了科系制度。其层级是：总部（行政中心）→院区（院长、管理部）→责任中心（收益中心—医务专科，成本中心—处、课）。每一个专科是一个独立经营的利润中心，同时各科系也是成本中心。

　　长庚医院对于医师的管理有一个理念：医师不是员工，而是合伙人。其绩效管理实行“三三三制”：即以科为单位，将整个月的诊疗收入集中起来，按照临床贡献、教学、科研三部分进行重新分配，按照各占1/3比例分为三个部分，然后再通过计算点数重新分配，比率根据不同岗位进行调整。

　　为防止收入差距过大，以及因为收入差距过大可能会引致医师或者偏重教学忽视诊疗，或者偏重诊疗忽视研究，医院再根据每一位医师的年资和职务等因子设定奖金的上限，超过部分归入医院主治医师诊疗基金，用以补助主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议，以及那些收入虽不理想但又属于必设专科的医生。

　　以上引入企业管理的做法都极大节约了成本，减少了成本浪费。在中国社科院公共政策研究中心举办的“2016年经济社会转型中的公共治理”论坛演讲期间，吴明彦列举了最新的医院盈利排名，其中林口长庚纪念医院排第一，当年盈余为27.8亿台币。排在第二名的是中国医药大学附设医院，盈余为17.3亿台币。第三名是台湾大学附设医院。

　　“当时，长庚医院把企业医院的采购管理、成本管理、库存这些东西引进来，被保守派医生骂，被台大骂，但后来他们不得不学。” 吴明彦回忆。

　　吴明彦说，和公立医院比起来，私立医院的优势是管理弹性好。如果某个医生表现不好，可以立即辞退他，行政成本低，节省下来的费用可以提高医生工资。

　　“比如，台大医院的行政成本可能10%，但长庚医院的行政成本只占5%。其他医院的人力成本是45%，而长庚医院的人力成本是50%。利润方面，长庚医院是7%，而台大医院是3%。从薪酬比较来看，如果长庚薪水外科是一个月5万元人民币、内科是4万元人民币，台大医院平均比长庚少1万元人民币。” 他说。

　　而主治医师制度已经被公成为优秀的医疗制度，乃至大陆公立医院、私立医院纷纷取经借鉴。

　　吴明彦说：“台湾长庚用了40年时间，把台湾大学附属医院荣总医院干掉了。这个医院是什么地位？它的地位相当于大陆的北京协和医院。”

　　二、长庚医院的建立和标杆作用，影响了一大批后来的私立医院。

　　吴明彦在回顾台湾长庚医院的成长时不断感慨：“40年前，台湾公立医院占60％，私立医院占40%。现在，格局完全倒过来了，台湾私立医院占70％，公立医院占30%。”

　　1970年～1980年间，台湾开始鼓励私人医疗资本进入医疗体系。这段时间内，私立医院的病床数量大幅度增长，并且反超公立医院。

　　台湾公立医院和私立医院经营模式比较（来源：吴明彦演讲PPT）

　　90年代后起，随着竞争加剧，私立医院开始趋向于联合，走集团化路线。“800多家私立医院不断竞争、合并，最后只剩下了400家医院。”

　　台湾政府也尝到了改革的幸福，公立医院也逐渐改革。

　　从1980年开始，台湾公立医院开始了改革。首先是公立医院与私立医院开始合作，进行PPP公私合营。1985年以后，台湾财政对公立医院的支持减少，要求公立医院自负盈亏，政府的补助大幅下降，公立医院的经营形式开始出现多元化的发展。与此同时，私立医院体系的床位数、医务人员数大幅度上升，政府为其提供发展基金、保险资源等。

　　1996年开始，台北荣民总医院实施了绩效奖金制度。接下来1998年，台大医院的李源德院长规定，所有的院长主管必须拿到台湾大学EMBA的学位，甚至将医院的库存单位直接外包，强调药品采购的利润。2003年，台湾署立丰原医院院长徐永年最早推动了平衡计分卡的运用、联合采购。2004年起，荣民医院体系逐步推动了经营整合计划，2009年，台大医院陆续设立了分院、合并云林医院分院、金山分院等，酝酿集团式经营。

　　私立医院的进入给台湾医疗体系带来了全新的格局，“政府不需要盖那么多的医院，公立医院也不需要扩大，公立医院的补助就会越来越少了，民营医院就开始大幅度的发展。”

　　进入大陆发展的厦门长庚医院。

　　三、可能很多朋友要问了，台湾私立医院能做这么好，政府到底做了哪些事情呢？

　　吴明彦介绍，1975年以后，社会资本举办非营利性医院可以免除25%的营利所得税。同时，行政部门可以做到社会办医和公立医院同等标准，比如，医院开业当天就获得医保资质。

　　90年代，为了鼓励民营医院，台湾成立了医疗发展基金，用来奖励民间投资医疗产业，补助兴建医院。

　　他回忆道：“这是台湾一个卫生部长所做的，他的眼光非常有远见。我问他，‘ 从来没有一个部长级的人、拿政府的钱去设立基金，鼓励私立医院发展，你想法是什么？’他说：‘ 拿钱来补助私营医院，你们越竞争，价钱越来越低，对人民就是最好的。你们会竞争质量，越竞争，对民众越来越好，质量越来越好。’”

　　吴彦明总结认为，台湾医疗体系的成功是管理式竞争的最优结果。“在台湾这个小岛上，为了生存下去，私立医院必须用各种管理方式活下来。私人医院之间的竞争的关系，进一步促进了公立医院的竞争。这样的效果就是，政府对公立医院的补助越来越少，政府压力越来越少。整个医疗体系变成了最有竞争力的体系。”

　　作者：王建秀