台湾的非营利医院，大家都知道有长庚医院，今天我会把长庚成功的精髓跟大家分享一下。长庚到今年刚好成立40周年，一个集团可以用40年的时间，超越台湾大学附设医院这样一个有著120年品牌的医院（相当于大陆的协和医院），它的成功一定有它的道理。

　　我总结了一下，从公共政策的角度，台湾的成功可以说是管理式竞争下产生的一个最好的实践。我所说的管理式竞争，是政府让医院在政府规范和法律的管理框架下互相竞争。事实上，国外公共政策领域也一直在探讨管理式竞争，在文献中的名词叫regulated competition。我觉得台湾医疗目前至少可以说是让人民看病不贵，而且看病很容易，所以基本上台湾的医疗改革算是成功了。

　　今天我大致的提纲，是从台湾医疗改革的成功，讲到台湾非营利基金发展过程以及策略，然后分享一下长庚医疗集团成功的经验，再说公立医院改革。最后我的结论是，台湾医疗是管理式竞争的一个具体实现，当然，对大陆的医改我稍微会有一点建议。

　　一、台湾医疗改革的成功

　　台湾在50、60年代，基本上是政府投资建立公立医院，医疗只能靠公立医院。那个时候政府建立了比如像荣总、三总等医院，我们在各县市也有省立医院。但是到70、80年代的时候，政府开始鼓励资本投资集团性医院，当然，会有税收上的优待。所有的企业集团，比如我们长庚，拿钱出来盖医院，那25%的营利事业所得税就可以免除掉。在这个过程中，1976年长庚医院的设立，就是一个标志性的事情，之后又有很多的医院集团设立，比如国泰等等。到1985年之后，政府意识到，这些社会资本、民营资本进入之后，事实上帮政府解决了很多的问题，政府不需要盖那么多的医院，公立医院也不需要扩大了。渐渐地政府给公立医院的补助也越来越少，那个时候就有了民营医院大幅度的发展。

　　台湾的医疗，我们列出几个优点：台湾医疗有很好的品质，也就是大陆常讲的性价比很高；台湾有最好的科技；我们提供五星级的服务；所有的专科都有，医院从最简单的健康检查到最复杂的移植开刀，都有办法做好；当然，价钱也不能太贵。

　　当然，台湾医疗的成功，自己讲没有用，需要别人承认你才行。美国Johns Hopkins的一个教授就认为台湾的全民健保很值得美国学习。不过台湾在健保总额封顶之后，医院的利润少了很多。之前长庚集团的利润接近20%，可是总额封顶之后只剩下7%的利润。所以大概八年前，我就跟政府建议说，你要让台湾这些医院活下去，一定要发展所谓的旅游医学。政府也采纳了我的建议，让我的协会成立一个推动国际医疗或者说观光医疗的团体，现在很多大陆同胞也去台湾就医。

　　我们看Master Card在2015年评出来的全球最佳旅游城市，全球热门城市旅客人数排名上，台北是第16位，当然这里面很多是大陆同胞的贡献。最重要的是来台湾消费的金额，以及人均消费，台北都是在第一名和第三名的。我后来问Master Card那边，他们说这里面很多都是医疗消费。那说明很多外国人到台湾去是消费医疗的，这其实也代表了台湾医疗的成功。

　　台湾不仅是在急性医疗方面做得很好，在所谓的安宁照护，也就是人濒临死亡那一刻的照护上，也做得不错。全球“死亡质量”（Quality of death）排名中，台湾排第14,在亚洲甚至做得比日本还好。这个排名用了60多个指标，包括价钱和质量。如果看性价比的话，台湾绝对比日本好，因为日本的医疗质量虽然高，但是它的价钱很贵。

　　总的来讲，台湾40年前公立医院大概占60%的市场，而现在私人医院占了70%，我认为这是一个黄金比例，就是说，在一个医疗体系里面，尤其是在台湾这个小岛范围内，我认为这个比例是最有竞争力的。原因很简单，私人医院为了能够在这个小地方活下来，它会用尽各种管理方式提高效率和质量。而且，私人医院因为竞争的关系，也会间接促进公立医院的竞争。那公立医院也竞争的时候，效率和质量提高了，问题就很简单了，政府对公立医院的补助会越来越少，政府的压力也会越来越小。这就是台湾为什么只花6.5%的GDP，做到了全世界第二名的全民健保。

　　二、台湾非营利基金发展过程以及策略

　　在政府对非营利组织的支持方面，1975年后，企业捐款盖医院，可以免除25%的营利事业所得税，这是最重要的。当然，像我们盖长庚的话，土地税、房屋税也免掉了。还有就是，我们所有的卫生及医保准入条件完全跟公立医院一样，并且医院开业当天就可以拿到医保定点。当然，所有的给付条件也完全跟公立医院一样，你跟公立医院开一样的刀，拿一样的钱。所以从竞争的角度来看，是完全公平的。

　　1990年之后，我们有个卫生部长，很有远见，他为了鼓励民营医院发展，成立了医疗发展基金，用来奖励民间医疗投资。后来我问这个部长，以前从来没有一个政府的部长，会想要说拿政府的钱去设立基金，来鼓励私人医院的发展，你是怎么考虑的？他说答案很简单，我拿钱来补助你们这些私营医院，你们只要竞争下去，对人民是最好的。这句话我记得很清楚，他说，你们竞争会竞争什么呢，第一个当然是价格，竞争会让价钱越来越低，人民付的钱越少当然越好。其次，你们会竞争质量，服务质量越来越好，对民众越来越好，我从政府的角度来看，很多事情就很容易了。所以这是他那个时候跟我讲的一个道理。

　　这张图是台湾整个医疗机构公立和私立的比较情形。医院数量上，我们私立医院大概是从60年代一直急剧增加，到90年代，健保开始实施的时候，是数量最多的。后来为什么数量越来越少呢？那就是因为全民健保以后，竞争太激烈，很多小医院活不下来，所以我们从800多家医院到现在只剩下400家集团化的民营医院。但是，这400家留下来的都是最有竞争力的民营医院。

　　公、私立医院数量变化（1952-2009）

　　然后你看公立医院实际上在80年代有个提升。蒋经国先生去看我们长庚医院的时候很吃惊，说你们长庚一个民营资本怎么可以做得这么好。于是政府拿钱给荣总让他们去中南部，到台中及高雄去盖荣总，所以那个时候公立医院的数量和床数有所增加。那后来随著民营资本大量投资，基本上医疗的供给就是靠民间力量扩大的。

　　公、私立医院病床数比例（1951-2008）

　　那现在床数就是我讲的黄金比例，公立医院只占30%，民营医院的床位占70%，从门诊和住院的就医次数或申报点数看的话，也就是3:7。现在总额控制下是浮动点值，一点大概0.93块左右。

　　比较台湾公立医院和私立医院的经营的话，私立医院虽然没有公务预算，但是它的人事预算相对更有弹性，因为医院不用养著你，如果做得不好，明年不给你聘书。然后最主要的，是私立医院的经济效益很好。很多大陆同胞问我薪资的问题，问长庚的薪水大概多少。长庚的薪资，外科医师平均大概一个月5万元人民币，内科是4万元，台大大概平均比长庚少一万元人民币。我们的利润是多少？我们的利润现在是7%，台大是3%。那我们怎么有办法领的钱比别人多，利润还比别人多？重点就在这个地方，因为我们行政成本压缩得很低，所以效益会很好。台大的行政成本可能10%，我的行政成本只占了5%。因为在医疗里面人事成本是最高的，我不会随便去聘请人，而是把每个人的潜力发挥到无穷。我们的医院人事成本占了45%，别的医院是50%，我们间接就比别人多赚了5个百分点的利润。这是长庚医院，或者台湾所有民营医院里面用人的一个成功。当然，为什么可以很好地用人，因为我们有很好的奖励制度。

　　在台湾的民营医院做得很好的时候，公立医院也开始公办民营，也就是大陆现在讲的PPP，这个台湾一直在做，公办民营的PPP大概已经走了二十年了。

　　台湾财团法人医院目前大概有74家左右，主要可以分为五类，一是宗教设立的，二是社会贤达捐赠的，三是大型企业的捐资，这应该是最大的一块，四是财团法人大学附设的医院，五是慈善法人设立的医院，比如说慈济。

　　财团法人医院成功的最主要的原因，第一是有很好的使命感，大家都想把医院做好。第二，采用了很多企业化管理手段，比如採购管理、仓存管理。长庚是最早把这一套用进来的，那个时候被保守派的医生骂，特别是台大的医生，可是后来，台大不得不学长庚的管理制度，也是因为长庚这个管理制度是最适合的。第三，我们用了很好的奖励制度，我们有一套很好的医生奖励计算公式。不仅是医生，连护士，连行政人员都有很好的奖励方式。第四，我们不是以盈利为目的，因为我们这些财团法人，所有赚的钱都不能分配，只能放在医院里面，不断扩大。所以我们长庚累积起来的，大概是台湾最大的一个基金会了。第五，就是以病人为中心。大家所有的竞争都是为了吸引病人，服务病人。

　　在台湾的财团法人医院里，当然长庚是最大的，大概8家、一万床，市场占额13%左右。最近公布出来的台湾最获利的十大医院，第一是我们的林口长庚医院，有3800床，赚27.8亿台币，然后还有我们的高雄长庚医院。而且台湾大学附设医院，也就是台湾现在最好的公立医院，它也赚钱了，赚了16.9亿台币，大概3亿多人民币。它能够赚到钱，是因为学了我们的管理方式，我们促进它进步。虽然它的医生薪水是50%的固定薪水，50%的变动薪水，不像我们长庚是100%用奖励，但也基本用了这一套逻辑。我们长庚所有的这些管理资料，都是公开的。

　　三、长庚医疗集团的成功经验

　　接下来要说长庚医院管理的创举：40年前我们的主治医生就不能收红包，但前提是我们要给足够的薪水。然后，我们医院住院免收保证金。还有，以前的急诊是住院医师在看，特别在晚上和假日值班，但是1985年，我们长庚带头全部都指派主治医师值班。而且，我们也是在90年代最早做跨部门的整合改善，最早做所谓的门诊整合诊疗中心的。譬如说乳癌病人，她在妇科被诊断出来，既要去找普外，问要不要开刀，又要去找放射肿瘤科，问要不要做放射治疗。那为什么不设一个整合门诊中心，把所有这些科的医生聚集起来，让病人一次就解决她所有的问题呢。这就是长庚医院创造的整合性门诊，门诊建立之后，所有乳癌病人都来找我们。此外，我们还在帮助低度开发国家，我们还引进了最好的医疗仪器，像台湾第一台的质子基治疗设备，就是我们引进来的。

　　那长庚成功的发展策略有哪些呢？第一，没有好医生，就没有好医院，这是很重要的。我们长庚设立的时候，从台大挖了最好的医生过来，甚至从国外挖医生来。第二，庙不灵，和尚要会念经。在品牌建立的时候，你一定要用大牌的医生，病人才会来。第三，所有的政策要含有营销概念。就像我刚才讲的，我们是第一个急诊用主治医生的医院，我们设立了第一个整合性的门诊诊疗中心。那媒体一报道，隔天病人就会来找你了。第四，制度上，管理最重要。长庚这几十年来累积所有内部的管理，包括人事、仓存等等，有20多本内部的管理经验手册。你只要有这些，就能开一家最好的医院。第五，跟大家做朋友。长庚在20多年前，要去到别的地方开分院，那别人会反对。我就跟老板建议，利用平台，设立这个私立医疗院所协会，跟大家做朋友，我们基本上跟大家做朋友，跟大家分享管理经验，我们医院就会很容易发展出来。第六，就是对于医生来讲，要鼓励他们参与管理。第七，集中化的管理最有效率，譬如我们长庚设立的行政中心或管理中心等等。第八，就是我们每个科系都有配一个很好的经营助理。第九是绩效管理。

　　那长庚医院经营模式的重点，首先就是长庚的成本管理。我们每一块钱怎么进来，怎么出去都很清楚。还有我们的医师费设计、绩效管理、质量管理，以及利用互联网提供服务，建设信息化医院等等。

　　四、台湾公立医院改革

　　台湾公立医院有卫生部下面的，还有各县市的，各自有不同的情形，不同的任务和使命。看他们的改革和转型策略，实际上就是我们进步以后，他们跟著进步。80年代后，一些公立医院开始公办民营。90年代后，台北荣总也开始设立绩效奖金制度。台大甚至规定所有副院长级的人，都要拿到台大EMBA管理的学位。2000年后，署立医院也开始推动平衡计分卡，联合采购经营之类的策略。民营医院的经营策略引进和竞争压力之下，公立医院的进步也很大。

　　那华西把长庚这一套引进去了，他们认为这是最有效率，可以实现有效整合。这里我就不多讲了，华西的成功你们很清楚，在大陆是第二名，也拿到了亚洲医院管理奖。

　　五、管理式竞争

　　现在我们讲管理式竞争。台湾早先的医疗是在自由主义、资本主义下竞争的，到后来有保险进入之后，慢慢开始往社会化方向发展，到全民健保时，基本上已经是中间偏左了。当然，中间偏左对病人很好，对医疗机构就不太好了。台湾医生现在的薪水跟20年前是一样的，所以医生会外流到别的地方去，包括来大陆，这也是没有办法的。

　　我对管理式竞争的看法是，基本上只要政策定得好，孙悟空逃不出如来佛的手掌心。我们台湾有三年一次的评鉴，有各种医疗法和医师法的管理，还有特殊设备管理办法，药品材料管理准入，医生人力的考核和广告核准处罚等等。政府掌握很多武器，当然最重要的是医保。我们台湾医院的收入中85%来自医保的给付，医保掌握了医院的给付，掌握了钱脉，自然就可以控制它。所以我们台湾这些医院之间的竞争是在政府的管控下面去竞争的，也基本上逃不出政府的控制。

　　我相信大陆这边对台湾也很了解，大陆也开始鼓励集团性的医院进来了，出台了一些非营利医疗机构发展鼓励条款。其实我觉得大陆在2000年就应该要鼓励的，因为很多集团都很有钱。现在中国人民所得已经八千美元，这是最好的时代，未来20年是大陆医疗产业发展的一个黄金时期。报道说，万达要盖三家医院，华润也要投资13家。还有京东方投资32亿建数字医院，投资2000床医院，他们上周才去找我，说要学长庚的管理模式。这些集团花这么多钱建医院，那他一定会请最好的经营团队过来。再加上大陆是精英式领导，这些集团进来的话，我相信台湾用了30年达到的情形，大陆用10年就可以达到。谢谢大家！

　　作者：吴明彦

　　台湾私立医疗院所协会秘书长