2016年，在老年服务方面，“十二五”规划中最具影响力并且写入了《老年人权益保护法》的“居家为基础，社区为依托，机构为支撑”的发展策略，有了一些有趣的变化。由于前几年过于强调增加“床位数”，致使老年服务床位翻番但入住机构的老年人数的增长幅度跟不上，结果是空床率将近一半。于是，机构服务被降为“补充”，而社区居家服务被推到了优先发展的地位。

　　然而，以可持续性去考量社区居家服务，必然要求其本身具有自我生存、自我发展的能力。但是，因为大约2／3的老年人实际上收入有限，服务需求多表现为潜在需求而难以形成有效需求，因此社区居家服务难寻赢利点。即使是由社会组织以非营利的模式去经营，最基本的“成本核算，收支相抵”也难以做到，因此只能靠“政府购买服务”勉强维持。也正因为如此，对于老人而言，也谈不上获得感。

　　从国际经验来看，20世纪后半期，发达国家也大力发展过大型老年服务机构。但是，效率和效果都差强人意。因此，到90年代以后，发达国家的老年服务都转向以居家养老为基础，“原址安老（Aging in Place）”成为国际共识，其内涵是：尽可能地让老人在习惯居住的家庭和社区中度过晚年，不到万不得已，尽量不要离开自己熟悉的环境，尤其是社会、人文环境。但是，居家养老不等于家庭养老，完整的表述应该是“在社会服务和社区服务支持下的居家养老”。在这一点上，中国的发展策略是与国际接轨的。

　　但是，当老人自理能力日渐衰退丧失，有更多的时间甚至24小时都需要有人陪护照料时，理智的选择还是去老年服务机构，尤其是在独生子女家庭居多的城市居民中更是如此。在规模化经营的老年服务机构中，老年人可以得到更专业、更安全的长期照护服务。但是，一般的主张是：老年服务机构切忌空悬郊外，应该在居民聚集的社区附近，而且规模不要过大，以50—400张床位的中小型机构为主。这样，老人既可以得到专业的照护服务，也可以时常得到家人的陪伴——这就是服务机构社区化的理念。

　　在发达国家，老年服务社区化还发展出了另一种模式，就是社区日间照料中心，在中国常常被称为“托老所”，主要针对部分失能的老人。服务的方式其实是“半机构，半居家”——白天家人出去工作时，将老人送到中心，全天都在中心活动和休息，晚上则由家人接回家，享受天伦之乐。社区中心还可提供“喘息式”服务，当家人有事脱不开身，譬如要外出公差或旅游时，可以将老人短期托付给服务机构。

　　2016年，中国的老年服务存在的误区是，将机构服务与社区居家服务割裂开来了。实际上，机构服务和社区居家服务应该是一个有机的整体，当这两个方面能够做到能够功能耦合时，就能发挥出“1＋1＞2”的整体效应。

　　一个人并不是一上60岁被称为老年人，就需要政府和社会给予特别的关注和帮助。老年人之所以需要帮助，是因为随着年龄的增长，会因为罹患疾病、机能衰退和认知障碍而逐渐丧失生活自理能力。老年人失能一般都有一个过程，即从社会功能的丧失到生理机能的丧失，从生理功能部分丧失再到完全丧失。因此，对不同失能程度的老人，或者说在老人失能过程中的不同阶段，就应该根据需要提供不同的服务。粗略的划分，应该是健康的或轻微失能的老人，主要是围绕居家养老提供各种社会服务和社区服务；部分失能的老人，主要还是围绕居家养老提供生活支持性的服务和必要的康复护理服务，也可以由社区中心提供日间照护服务；完全失能的老人，主要由老年服务机构提供全天候的照护服务，如果老人不愿离家，也可以上门为居家照护提供支持性的服务。

　　从长期照护服务的提供者，或称老年服务运营商的角度去考量，其实应该将上述的各种服务归入同一个工作服务框架中去通盘考虑。譬如，在一个有一定人口规模的地区，首先设立一个“旗舰店”，即专业的老年服务机构，有200—400张床位，为完全失能老人提供机构服务；其次，以机构的专业力量延伸到基层社区去建立社区中心，为部分失能的老人提供日间照护服务或喘息式服务；再次，从社区中心延伸到居民家庭，为有各种需求的老人做上门的居家服务。

　　这样的综合性的运营模式，对老年服务经营商是有利的。从某种意义上说，老年服务运营商做的是“街坊生意”。如果从居家服务开始，就把机构附近社区中的老年人及其家属都发展自己的客户，在长期的、渐进式的服务提供中，所有的老年人最终都会成为机构服务的潜在客户。同时，这样的运营方式，也避免了机构服务和社区居家服务——尤其是后者——单打独斗造成的偏高的成本，达到老年人和经营商共赢的局面。

　　从这个意义上来说，“十三五”期间。政府应该大力培植和扶持综合运营的老年服务运营商，让他们在居家、社区和机构三个层次同时发力，进而形成“自我生存、自我发展”的能力，这样才会有真正的老年服务产业、事业和市场。