引言

　　梅奥小编在跟队调研中也是发现了这样一个情况，医院管理者在与我们交流过程中也体现了自己的管理水平，医院的部分问题也是自己有所发现，但根本问题却在于处理的方式和手段不能达到预期效果。而在选择新的处理方案时也是出现了犹豫的情况，主要原因是医院管理者已经存在一定的不自信和多方面的信息误导而引起的决策失误。

　　如何规避管理者的决策失误以及其他因素造成的管理不善？小编只能告诉各位读者，需要从管理者自身出发，完成一份管理规划，对自己的管理团队做一次年度计划和工作分配，而具体的细项划分，还是需要各位根据实际情况而定。今天分享的内容不包括细分内容，但主要谈及医院经验的三大模块，希望对各位有所帮助。

　　(一)坚持以人为本理念并不断提高病人满意度

　　1．基于客户关系管理以优化门诊服务流程链：客户关系管理，遵从的是“以客户为中心，一对一个性化营销服务”的经营管理理念，通过转变服务模式，改善服务界面，改变过去那种由病种专业化决定的及具有被动、能力刚性和过程割裂等缺陷的分科门诊服务模式，建立全科预处理门诊和病患接待中心的门诊流程改善方案，平衡门诊负荷，减少重复性劳动，消除了冗长的就医环节，从而使病人满意度不断提高，吸引病人前来就医。

　　2．改善基础设施条件以创造舒适的诊疗环境：改善基础设施条件需要医院加大投入，但这部分投入无法通过直接的医疗收费而收回成本。但从长远看，基础设施条件的改善，舒适的诊疗环境，可以为医院树立良好的形象和口碑，其间接的经济效益是客观存在的。

　　宽敞、明亮、整洁的诊区，配备电视、饮水机、舒适的沙发和可供翻阅的书报杂志的候诊区；维护患者尊严的私密的就诊空间，都会使患者内心对医院的服务产生极大的认同感。

　　3．拓展服务功能以满足多方位医疗服务需求：当前，随着医学模式的转变，在传统的医疗服务需求的基础上，健康管理、心理健康服务、美容整形等深层次的服务需求不断增长，医院要增强市场诊断能力，挖掘潜在的服务需求，准确把握不同客户群体的不同服务需求，积极拓展服务功能，在满足市场多方位医疗服务需求的过程中，壮大自身实力。

　　(二)加强学科技术建设以增强医院的核心竞争力

　　1．运用科学管理手段以强化基础医疗质量：基础医疗质量是医院服务价值的核心，其重要性不言自明。随着医疗消费量的增长，医院的工作量和规模不断扩大，医院继续依赖传统的手段进行质量管理，管理的效果和效率将无法与形势发展相适应。

　　医院需要引入现代化的质量管理理念、技术与方法，培养一支专业化的质量管理队伍，搭建质量管理的信息化平台，逐步建立起科学化、标准化的质量管理控制体系，推动基础医疗质量水平的提高，确保医疗安全。

　　2．在高新技术和疑难危重病人救治方面求突破：社区医疗机构功能的强化，医保、新型农村合作医疗政策的医疗费用支付机制的调整，使大型综合医院在争夺常见病、多发病病人的市场份额方面并不占优势。

　　大型综合医院应当按照“人无我有，人有我精”的市场策略，大力开展具有市场需求潜力的高新技术，不断巩固和提高疑难、危重病人的救治水平，治一般医院治不了的病，开展其他医院开展不了的手术，形成自己的特色技术和优势学科，才能在医疗市场变革中立于不败之地。

　　3．以健康管理为切人点来扩大市场占有率：大众保健意识的提高，企业健康福利制度的完善与推行，使健康管理逐步形成了一个具有广阔发展前景的产业。健康管理既包括传统的健康体检、保健咨询，也延伸为会员制的长期一条龙的健康服务。

　　健康管理的现实意义主要是健康咨询、体检带来的效益，但更为深远的意义是因为专业、优质、便捷的服务而培植的具有一定忠诚度的客户群体，这个群体因为健康问题而在医院潜在的消费是医院培育市场、扩大市场占有率的基础。

　　(三)维护公众健康利益以塑造良好的行业形象

　　1．坚持医疗服务的公益性并着力打造“民心”工程：当前深化医疗体制改革，再次强调了医疗卫生事业的公益性质。虽然在现行体制下，公立医院具有公益性和经营性双重属性，但维护公众健康利益、积极配合政府确保医疗服务的公平性和可及性是公立医院义不容辞的责任。

　　坚持医疗服务的公益性质，就需要医院淡化利益导向，把实行医疗机构的行业目标作为医院的首要任务，努力为大众提供质优价廉的医疗服务，解决人民群众“看病难、看病贵”的问题，并且在力所能及的情况下，对贫困、见义勇为等特殊群体予以适当医疗救助，举办义诊、免费健康咨询公益活动，实行“无假日”医院等便民措施，着力打造“民心工程”，塑造良好的公众形象。

　　2．推行临床路径管理并合理控制医疗费用：全民医疗保障体系的逐步建立，使自费病人的比例逐年下降，医保、新型农村合作医疗机构对医院医疗费用的监督与管理力度不断加大，卫生管理部门也定期向社会公布的各医院人均门诊费用和入均住院费。

　　医院必须采取有效手段，在确保医疗质量的前提下，不断降低医疗服务的消耗成本，才能在定额的医疗收入中赢得更大的利润空间。临床路径管理是针对不同病种，通过制订科学、合理、可行的诊疗方案和流程，力求用最短的时间、最低的消耗获得最佳的诊疗效果。

　　当然临床路径管理工作量大，难以一蹴而就，仅仅靠一家医院力量难以全面推行，但医院应当从部分常见疾病入手，制订符合医院自身实际的规范或标准并在院内严格执行，形成遏制大检查、大处方的长效机制，有效降低单病种的医疗费用，减轻患者和医疗保障机构的经济负担。

　　3．营造良好的公共关系以取得广泛的社会支持：医院是一个向社会开放的大系统，医院的发展除自身的努力外，离不开社会各界的支持。因此，医院要高度重视营造良好的公共关系。

　　要主动与政府部门交流沟通信息，积极承担政府的防病治病、抗灾救灾、大型会议保障等任务，更多争取政府的扶持与帮助；要与媒体保持长久、友好的联系，通过媒体对医院多做积极、正面的宣传，拓展医疗市场；与基层医疗机构建立长期、稳固的技术帮带关系，促进基层医疗机构建设，形成资源双向交流机制，实现共同发展。

　　结束语

　　在医院的经营过程中，医院管理者能否准确把握病人的需求，不断创新服务和营销措施，使病人的医疗服务需求得到充分满足，是医院在市场竞争中吸引客户、扩大市场份额的关键所在。

　　医院的经营在经过医疗改革和更多医院新生血液的加入后，一直在发生着变化，经营出现问题已经是医院时常发生的情况了，许多医院管理者开始怀疑自己的管理经验，而实际上并不是管理经验不可用，只是一些特殊情况当局者迷罢了。