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新医改倒逼公立医院内部控制管控升级(下)

作者: 秦永方 17年02月27日 阅读:7213 来源: 原创

  医院各项风险大增


  新医改新环境,医院各项风险大增,对医院内部控制提出了严峻挑战。主要风险包括:


  (1)医院整体运行风险:业务量不饱和风险,医疗服务质量风险,医疗事故纠纷风险,亏损风险,投资风险,债务风险,现金流风险


  (2)医院内部现金管理风险:科室私自收费,收费员贪污,银行存款回单造假,银行印鉴一人掌握,银行密码一人取款,大额现金支付


  (3)医院税务风险:个税计算风险,白条风险,发票虚假风险,土地使用税风险,房产税风险,租赁税风险,所得税风险


  (4)医院物资采购风险:大头票,吃回扣,合同风险


  (5)医院物资管理风险:虚报冒领,倒卖耗材,在用耗材管理失控风险。


  (6)财务人员风险:制度缺陷风险,业务能力不足风险,沟通不畅风险,流动风险,道德风险,贪污风险。


  (7)医院价格风险:价格违规罚款风险


  (8)医院医保、新农合结算风险:违规扣款风险,违规罚款风险


  (9)医院经济合同风险:签约人主体资格?标的不明确 ?数量单位含糊不清?质量要求不明?履行地点日期和方式约定不明?违约责任计算不明确?争议解决地约定不明?合同授权签订签章制度不明


  (10)医院财务信息化风险:超级密码管控风险?动机风险?管理变革风险?组织风险?技术风险?服务商选择的风险?合同风险?实施风险?时间风险?人员风险?使用和维护风险?发展中的风险


  (11)医院管理者风险:?管理能力不足风险?决策不科学风险 ?一言堂风险?安于现状风险?盲目扩张风险


  加强医院内部控制对策研究


  随着医改的继续深化,对公立医院外延规模扩张之路亮起了红灯,公立医院遇到了天花板瓶颈,迫使医院走内涵质量精细化发展之路,内部控制作为医院经营活动自我调节和自我约束的内在机制,在医院管理系统中具有举足轻重的作用。


  1、提高医院领导对内部控制的认识


  医院领导的思想认识、 道德 水平和综合素质是医院内部会计控制的关键因素。首先,医院领导应加强对会计法律和法规的学习,加强领导层对医院内部控制制度重要性的认识。同时,明确 财务 负责人参与医院重大决策的职责,有条件的医院可设置总会计师,协助加强对医院财务工作的 管理 ,以促进内控制度的有效实施。其次,医院领导要通过多种形式的活动保障内部控制的有效实施,定期或不定期地组织内部控制大检查活动,以监督、考核内部控制制度的执行情况,并制定相应的奖惩制度,促进内部控制制度的落实。


  2、建立合理的组织结构框架和配套制度


  建立一套高效的组织机构和有效的内部管理控制制度,内部控制制度是医院不断健康发展的基本保证。良好的内部控制环境是内部控制得以顺利实施的基础。即明确的职责划分,使各个部门、岗位和员工都各自负责、相互制约。在横向上做到权力制衡,各部门之间在合理分工、职责分明的基础上做到既相对独立,又相互牵制;在纵向上做到精简办事程序,明确工作目标。制定和完善财务管理制度、岗位职责。 即明确的职责划分,使各个部门、岗位和员工都各自负责、相互制约。在横向上做到权力制衡,各部门之间在合理分工、职责分明的基础上做到既相对独立,又相互牵制;在纵向上做到精简办事程序,明确工作目标。使员工按照规定的标准正确处理各项事务,实现既定的目标。此外,还要加强财务人员的职业道德和业务素质。医院应建立岗前培训,在职人员定期不定期进行再教育制度,以确保会计工作规范,正确;加大业绩考评力度,对不能胜任者坚决更换。


  3、加强医院的风险评估


  内部控制的根本目的不是在于消除一切风险,而在于控制所意识到的风险,由于社会经济环境的变化,医疗市场竞争越来越激烈,医院的经营管理同样会面临来自各方面的风险,如市场风险、营运风险、技术风险等。 一个有效的内部控制系统,必须建立风险评估系统,以识别医院外部因素和内部因素对经营管理构成的风险程度。评估风险发生的可能性,必须对影响医院内部目标实现的各种风险进行连续的评估,以便及时的防范和化解这些风险。医院应根据科室制定相应的制度,以降低经营风险,如采购控制程序,药房管理程序等,并对控制程序中反映的主要问题汇总分析,及时防范和化解其中的风险。如医院在进行新设备投资时,要综合医院的市场环境,地域等因素,以及业务科室的实际情况进行综合评估,做出投资分析可行性报告,降低投资风险


  4、强化医院预算控制


  一是更新观念,使预算管理成为财务管理行为和理念,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。二是收入预算要科学、合理预测编制;支出预算要量入为出,分清轻重缓急;开源节流,增收节支,挖掘内部潜力,努力提高资金使用效果。三是预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性,便于执行和监督、协调和控制;及时分析评估,把预算执行情况与医院经营状况有机地联系在一起,避免“编一套、做一套”。


  5、切实加强财产物资的安全控制制度


  首先,医院要按照不相容职务相分离的原则,合理设置会计及相关工作岗位,明确职责及权限,对重要岗位要进行定期轮换,切实形成相互制衡的机制。其次,要建立和完善各项资产在采购、验收、付款等环节上的授权审批制度。医院的一切 经济 活动都要以相应的制度为依据,按规定的程序办事,为保障各项资产的安全,要定期或不定期对药 品、卫生 材料 、库存物资、资金等进行盘点,对发现的问题及时处理,切实做到账实相符,对往来账项要及时与对方核对余额,及时足额收回款项,对可能成为坏账的应收账款,应当向医院领导报告。发生的坏账应查明原因,明确责任,及时处理,对已注销的坏账进行备查登记,做到账销案存,收回的已注销坏账应及时入账。


  6、 建立适合医院的成本 控制考核体系


  首先,医院要结合自身的实际情况,建立成本费用管理的组织体系和考评体系,把成本费用管理纳入医院的日常工作范畴。各成本责任中心根据成本管理机构下达的成本指标,要结合工作量和相应的固定费用、变动费用等情况,将指标落实到人,并采取奖罚措施,以达到成本控制的目的,提高医院的社会 效益和经济效益。


  7、 加强内部 审计 工作


  医院要充分认识到内部审计在内部控制中的重要性,确保不受其他部门干扰,保证内部审计的独立性;内部审计的职能要从查错纠错型向管理服务型转变,固树立服务意识,加强对医院内部控制全过程、全方位的监督和评价,并提供建设性的意见;完善内部控制的评价机制。内部审计应当成为医院内部控制的主要力量,在新形势下,医院应建立相应的内审机构,并保持内部审计机构的独立性和权威性。内部审计机构应在医院最高管理层的直接领导下,独立于有关部门的经济活动之外,内部审计机构应对经济活动进行审核检查,对内部控制的功能和效果进行评价测试。


  8、全员参与


  发动医院全体员工主动介入和参与内控制度的各项活动,医院各部门和人员明确自己的权利、责任以及上级对他们的具体要求,提高内控制度的实施水平和实施效果。形成全方位、全过程、全员参与的内部控制局面。


  总之,内部控制是一个系统性工程,强化内部控制,是医院管理实现规范化、系统化、科学化的重要组成部分,建立健全并有效实施医院内部控制制度,是医院在安全、有序的经济 环境 下,实现可持续发展的重要保证,需要运用行政手段、经济手段、法律手段,才能达到预期效果,才能真正建立健全完善的医院内部控制制度。


  (完)

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简介
秦永方,男,64年生,高级会计师,高级国际财务管理师,上海交大安泰管理学院医院管理EMHA,从事医疗财务工作35年,出版著作8本,发表论文60余篇。研究方向:医院绩效管理、成本核算、内部控制、预算管理、从事培训与咨询。
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