引言

　　一名核心人才的流失，意味着至少2个月招聘期、3个月适应期，6个月融入期，还有超过40%的失败率，培养一个人才要花费医院多少的心血，只有管理者才能体会。

　　医院发展人才是根本，人才流失问题不可忽视，留住核心人才，就等于着节省成本、保障效率、创造价值。对于当今的医疗行业而言，招募并留住一流的医生、护士和其他医疗从业人员是维护病患健康福祉，提升病患就医满意度的关键。

　　随着医疗市场竞争的加剧，许多医院已清醒认识到人才在这场竞争中的决定性作用，由此开始竞相求贤招才，人才“转院”的现象越来越多，当前已掀起了一场人才流动高潮。面对上述局面，医疗机构该如何提升员工工作满意度，并更好留住高水平员工？

　　今天小编我给各位医院管理者们献上保留核心员工四大法则：

　　1、相融法则：个人价值观与组织文化的一致

　　企业文化并非只是写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者应深刻掌握企业文化，包括：员工对当前企业文化有何看法？大家对文化有哪些期待？两者的差距是什么？在当前的企业文化下，企业有无成为高绩效组织的可能性？还有更多的难题值得思考。

　　为了解组织与个人的相融性，企业需要一些工具来更好地明确组织的现状及员工的期待。组织氛围调查可以帮助企业更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更有的放矢。

　　2、微环境法则：关注一线经理的领导力

　　《哈佛商业评论》的一项调查表明，在卓越的企业实践中，84%的员工认为其上级能够有效地指导他们的工作，此数字比其他雇主高23%，其员工流动率也比其他雇主低8%。因此，直接上级对留住和激励员工起到极其重要的作用。

　　工作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形比其离开公司或工作岗位更常见。在评价所在组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。也就是说，吸引员工加入企业的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等雇主层面的因素；而员工决心离开企业则主要因为：在上司手下工作感觉很糟糕，不愉快。

　　怎样才能有效地发现一线经理的领导力问题？实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状、员工对一线经理的360度评估，能够较好地从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力、管理风格。HR要适时为管理者及员工提供双向沟通的机制与平台。

　　3、希望法则：员工看得见的职业通道

　　许多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展包括员工在管理序列的晋升、在专业序列上的提升、向其他职系跃迁的可能性。

　　由于缺乏畅通的职业发展通道，也会出现其他问题：新主管不能胜任岗位，原因是没做好准备就匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把费用委托猎头公司迅速寻找继任者。

　　优秀的医院往往会建立职业通道、继任体系等配合医院战略的员工职业发展体系，通过人才储备库，追踪高潜质人才的职业发展，并定期评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。形成良性的人才循环体系，使内部人才流动起来。

　　4、满意法则：高满意度带来强竞争力

　　一项调查显示：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司的平均利润率要比同业其他公司高20%。

　　弗里施定理是指：没有员工的满意，就没有顾客的满意。员工满意度高的企业中人员流动率低，减少了因人员流动频繁带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入工作，创造了更高的工作效率，这就意味着更大的利润。

　　满意度调查有“1须2宜”，1须是必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（如每年），2宜调查结果指引管理改进。

　　医院管理者们要清楚目前的局势，医院的医护人员一直都是处于不饱和的状态，在难以接收外来“营养”的情况下，医院管理者更要把握现有的人才资源。