如何评判一个民营医院的好坏？

　　即使你使用几十种指标的叠加或者搭配，或许也并不能反映一个医院的好坏，倒不如相信自己的眼睛和耳朵。

　　除了根据医院等级评审的标准去考虑标的外，还有配合复杂打法的一些简单打法：一、不去医院，询问当地司机的评价，司机载客众多，了解客流量，若口碑不好则很难扭转；二、去医院看卫生间，如果很干净则一定程度可以体现管理到位(卫生间干净也可能是没有病人来）；三、去医院看看有没有图书馆和期刊查阅站，如果有，则表明注重人才培养。

　　另外一些人则喜欢去看门诊排队、住院加床情况，最害怕见到盈利数据很好，但走廊却很冷清的医院。

　　医院行业专业性强，需要用脚、用眼、用心，再辅之于资本常用的尽调方法，才能事半功倍，抓住机会。

　　今年年初，民营医院新世纪儿童医院赴港上市，不少民营医院也在摩拳擦掌，希望借助资本的力量做大做强，然而民营医院仍存在综合医院营运压力大、专科医院“连锁不赚钱、赚钱不连锁”、估值高、投后管理难、医生资源短缺等一系列令资本困扰的问题。

　　资本若想抓住民营医院资本化的风口。

　　首先是要“懂行”。要懂医院的运营利润模式：医院运营利润=MK*MD*MG，MK代表获客能力，MD代表医疗能力，MG代表管理能力。如果是医疗专家做民营医院，往往MD很好，但是MK和MD相对较弱。比如曾经遇到过一位在公立三甲医院中供职了三十年的有名专家，其拥有的顾客电话数不超过50个，这就意味着他离开该医院后客户就会找不到他，等于他并未积累下客户资源。而有些营销系的民营医院，则是MK很强，MD合格，MG也还不错，门诊流水比专家开的门诊高3-4倍，但是这种模式未来或因获客成本越来越高而难以持续。

　　据统计未来十年中国口腔行业会有70%的市场份额是个性化服务，即牙科医生个体开业为主的商业模式。剩下30%是标准化连锁服务。服务可以标准化，但是医生无法标准化，这也是制约民营专科医院连锁发展的重要因素。一个牙科医生的最短培养周期是五年。但是3-4年前中国口腔市场医生的流动性第一次被打开，近几年已经在口腔行业出现了医生的价格体系，接近于公立医院的2-3倍。

　　但在MK层面上，尚未解决的一个难题是目前医疗营销人才的极度缺乏。

　　在民营医院大势所趋之下，金融行业的“老大哥”银行也开始在民营医院领域深耕细作。银行方面专家认为细分高端领域及二线城市，未来五年会有一个较快的发展。原因由于房价较低，二线城市的消费需求远远高于一线城市。而三四线城市短期还不是一个快速扩张的市场，但在未来城镇化建设需求放大的背景下，未来也有较好的趋势。

　　而在医院标的选择的过程中，治疗型的医院利润率在10%-15%较为妥当。面对利润率超过30%的标的要谨慎对待，因为医院还是讲究公益性和盈利性的平衡。

　　有人·总结出·市场上八类投资心态：发展转型、助推主业、增值资产、赚取快钱、民生情怀、战略布局、模仿跟风以及漫无目的跟投，基于不同心态，就会衍生出不同的投资模式和运营模式。不同体量的资金也有不同的打法，大体量资金可以侧重体系网络的建设，小体量资金则可以侧重单点价值的提升和区域能力的提升。

　　其二：诊所的业态分类及商业模式。诊所可分为专科诊所和全科诊所，专科诊所提供便民的特定医疗服务，全科诊所、门诊部则提供基础医疗，是分级诊疗的重要组成部分，这其中民营全科诊所以灵活的机制提供适应市场需求的服务。   1，高端诊所特色明显，但未来复制性体系性不明朗，商业模式一般是从高端医院做起，逐渐渗入基础医疗，以门诊部为“多学科中心”；

　　2，中端诊所主要定位与国内中产阶级人群，以与高端诊所相近的硬件水平，减少了“外语服务”等不必要的服务，以中等费用占领相应细分市场。现阶段机构连锁数也不多，市场并不成熟，但在高速发展中。

　　3,基层诊所领域，之前“以药养医”模式较多，但近阶段亦出现依靠自身服务能力+连锁运营能力赢得区域新白领市场的机构。未来挑战在于运营能力和复制能力的打造，同时设计“管理式医疗”机制，打消患者“大处方、大检查”疑虑也是基层诊所的商业模式重点。

　　民营医院已站上资本化风口，行业规范正在确立，基础设施正在完善，未来也将会诞生“航母级”的医疗集团。