对医院经营来说，格局决定结局。

　　美国肿瘤社会学家霍兰先生曾提到，医者有四个救生圈”：

　　一、技术魅力与呈现；

　　二、爱心与人格魅力的表达；

　　三、温暖陪伴；

　　四、信仰与生命哲学的感悟与支撑

　　很长一个时期，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式。

　　虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗**滋生的蔓延，成为突出的社会问题。

　　医院在伴随中国经营环境和行业竞争方式的多种变化中，传统的产品、技术、服务、价格、营销推广，传播活动等所能操作的范畴，将难以解决医院突围和胜出的根本性问题。

　　现代医疗服务业的竞争，将医院的出路推向到一个“系统化作战时代”。

　　许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在，虽有专业化的技术依托，但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向；整个医院就是秉承着传统的理念，完全是被动的等待患者上门，虽有一些简单的服务措施，但往往缺乏精细化、人性化服务，比如很多人有这样的经历，去医院看病，就是在看医生和护士的脸色，感觉自己浑身的不自在；他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法，不能有效整合自身资源，使得资源分散化，缺乏集约化，不知不觉患上了医院营销短视症，走入了杀鸡取卵的误区。

　　就医院而言，必须做好价值链营销，而且越快越好。

　　何谓价值链营销？就是以跨界整合思维，建立创新的运营生态系统，精准洞察需求、精细聚焦服务、精益系统谋划，坚持价值创造原则、无缝对接原则、持续优化原则，把产品单一的服务模式转变为协同互动价值最大化模式，以实现医院组织平台化、服务极致化、收入多元化等。

　　互联网时代显著的标志是用户驱动医院。

　　互联网精神的涵义：第一是开放的；第二是与用户互动的；第三是自演进的。齐全的设备、舒适的环境及周到的服务，除了彰显医院的形象外，如何让患者在解除生理疾病的同时给予心理上的充分满足。让他们强烈感受到被别人需要时的理念支撑，接受诊疗的同时更能体验到来自内在精神的强大动力。而后者恰恰需要医院不光光给患者救死扶伤，有时更需要医院以人为本创造一种价值。想必这应该是现今我们所要掌握的人性化技能。

　　当前，医院必须从战略管理的两个层次来对医院的经营发展进行规划：

　　一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

　　医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。

　　比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

　　就医院来讲，可以把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去，以现代商业管理知识和服务整合传播手段快速占领患者的心智空间，主动出击，把服务的内容进行细化，有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动，走个性化、精细化服务路线，同时运用差异化手段，结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素，抓好全程服务管理，进一步把价值链进行延伸。很多时候，发生的一些医患纠纷其实不是医院医疗技术水平、医疗质量方面的问题，而是医患沟通不够，医院服务不到位引起的。医院应该摒弃传统等人上门的被动，创造积极开放的现代服务理念，做好特色经营，形成口碑。

　　以往，医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路，我们对医疗事业的发展往往从专业、技术或人才管理的角度进行着重强调，但实际上医院与医院竞争实际上是综合实力的竞争。在近些年的医院发展中，医院在硬件建设上已初具规模，而软件建设仍比较滞后。

　　随着我国市场经济体制的进一步完善和医疗保障制度的实行，医院必须实行低耗、高效的集约管理，通过挖掘潜力，加强管理，优化结构，提高质量，使医院走优质、低耗、高效的质量效益型发展道路。

　　那么，现今的医院该如何挖掘自身潜力，在追求可持续发展道路上亮出自身特色呢？

　　现阶段的医院必须从构建和谐医患关系入手，强化行风建设，树立“精业厚德”的服务理念，采取一系列创新的营销手法，打造医院自己完整的服务形象、品牌形象、专业形象、专家形象、推广形象五大层次专业形象，比如说，患者就诊和治疗的流程改进、医院环境的改善、医院诊断和护理人员态度的改进，等等，对于消费者来说，无形之中都会感受到实实在在增加的价值。这些价值的增加，对于提升医院服务质量和提升品牌形象，作用至关重要，不可忽视。再如，专业化是医院的一个有效发展方向，如分科或分病症治疗的，就向患者提供全套服务；又比如，在医院内部，采取适当的方式，开发家庭保健医生业务，即可打击竞争对手，并且将客户转变成为自己医院的长期客户，从而在消费者和公众心目中形成并积累更多的品牌价值。

　　因为一套完整的医院经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医院价值观六个方面。

　　记得2013年11月10日，刚满15岁的腾讯在深圳主办“WE大会”，马化腾说，无论过去多么成功的企业，如果不能拥有持续创新的基因，没有面向未来的敬畏和恐惧，一定会倒在历史的尘埃里。

　　这句话颇有震撼力。

　　“新医改”**以来，中国的医疗市场将更加开放，更加市场化，在此背景下，区域性医院如何准确定位、塑造品牌、提升形象，已成为战略层面上如何结合医院实际、根据市场客观发展规律、整合优势资源，所必须考虑的问题。

　　现阶段可以把区域性医院的整体营销分为三个时代：

　　一个是提供医疗设备， 技术优势、专业能力为患者服务的营销1.0时代，这主要是通过医院多年的经验积累和丰富资源针对患者医疗需求提供专业化服务。如今，我们已进入信息化时代，患者的精神满足与情感需求日益强烈，而且他们掌握着五花八门的大量信息，对服务价值的认知和对品牌形象的认同提高到一个新的层次，因此，追求独特的市场定位，以患者为中心，与他们建立一对一的紧密互动关系，不仅提供诊疗服务的技术功能，更为患者提供人性化层面的情感价值，在每一个环节力争创造更多个性化尚未被满足的需求，把其文化基因不断的培植，从而在患者心智中建立一种情感共鸣，打上情感愉悦的烙印，以获得整个社会体系的普遍好感和口碑。因而，这也就是区域性医院营销2.0时代鲜明的特征。

　　随着中国经济的持续发展和患者需求的多元化结构，我们迎来了医院营销3.0时代。

　　这是一个充分强调价值，主客观相互融合，强化服务量的积累和质的提升过程中进行资源重构的价值创新，它需要不断引领创造患者个性化消费需求，并强调以医院之间共同的价值体系和社会责任，企业公民、个人参与等融为一体的深层次情感价值的再造，其具体形态上往往从医院的愿景与价值观入手，着眼于与患者的满意度，不断挖掘市场需求的亮点和社会道德价值层面的热点，关注社会，关爱民生，并通过新的经营手段和营销方式推动社会和谐进步。

　　一般来说，通过建立在美誉度和良性沟通上的面对面宣传、口碑效应、上门回访等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识，从而在医院和患者中形成亲和力，用无形的沟通聚拢起心灵上的互动，从而形成认识感受上的一致性，避免对医院商业味的排斥形成的逆反心理，稳定并拓展消费群，延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

　　众所周知，品牌价值是用户或消费者对品牌整体实力的全面心理反映，分为品牌带给消费者的可感知的情感利益和可感知的功能利益，是与某一品牌相联系的品牌资产的总和。

　　一个医院有无品牌，以及品牌美誉度、知名度的高低不同，对消费者的吸引力就不同。

　　由此可见，品牌有其内在价值。一个出色的品牌需要不断的在营销手段上创新。

　　品牌建设关系到一家区域性医院的形象以及他在医疗这条路上能走多远。良好的品牌建设可以帮助医院提升其社会地位以及品位。因此，对于有长期规划的区域性医院来说，都十分重视品牌建设工作的开展。那么，区域性医院品牌建设工作的开展有哪些前车之鉴呢？

　　分别从以下9个方面进行了深入浅出、富有针对性的剖析和阐述：

　　一、“互联网+”带来的社会影响和医院发展格局；

　　二、医院当前面临的4大挑战；

　　三、医院适应新形势下的变革理念和发展思路；

　　四、医院新常态下战略转型涉及的4个方面；

　　五、医院现阶段运营管理中存在的6大败笔；

　　六、**医院经营发展中的品牌基因和文化内涵；

　　七、互联网时代医院的情怀体验优化策略；

　　八、医院打造价值链整合的核心竞争优势；

　　九、医改下医院顺利走出困境的道与术。

　　当前，正是区域性医院重构产业格局并创造全新业务模式之时，医院应充分利用这些变革机遇，进行业务模式创新，改变产业地位。所有工作都围绕员工如何能最大限度地发挥工作主动性、积极性来进行；对外以病人为本，大到服务的目的（解除病人痛苦）、小到尊重病人的隐私、文化背景、教育背景等。

　　互联网时代医院如何发展？

　　必须进行全面品牌管理。

　　全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的，它是一种真善美的组合，真就是品质；善就是品格；美就是品味。

　　当前，医院必须从战略管理的两个层次来对医院的经营发展进行规划：

　　一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

　　医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。

　　在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。

　　比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

　　以前作为一个新生事物，我国区域性医院还显得幼稚，由于少数区域性医院的经营理念问题，导致整个行业出现诚信危机。还有相当部分的区域性医院陷入“一小就活，一大就乱，一抓就死”的怪圈之中，濒临倒闭或者已经倒闭。

　　这种现象日益受到社会各界有识之士的广泛关注，根据互联网时代的特点，21世纪医院的经营是一种动态变革经营，要想打造医疗产业经济升级版，就要适应、驾驭产业的结构性变化。

　　医院应该主动跟这个时代的基因来互动，不断适应这个时代，医院品牌因本身没有物质实体，所以医院品牌是多因素的相互组合，是整体与细节的双重表达，某医院就是通过系统操作，整合医院品牌传播系统带来的社会信誉度，人群口碑，价值体系等个性特征，通过品牌的创立以识别于其它医院，建立患者价值取向，成就品质和放心求治的担保，这便是东莞某医院成就品牌的窍门所在。

　　为什么说在当今的市场环境中，品牌至关重要呢？因为其确实有强大不可摧毁的吸引消费者的力量。

　　记得1994年初，跨国公司——联合利华，与上海牙膏厂合资，取得控股权，并采用品牌租赁的方式，取得了中华牙膏的经营权。合资后，联合利华采取了“雪藏”中华、主打自有产品“洁诺”牙膏品牌的营销战略。为使“洁诺”全面推向市场，联合利华不惜血本，巨额启动市场，重金投资广告宣传，而对国有品牌中华牙膏，采取“淡化市场”的低调处理。但市场营销的最终结果，却出乎“专家”的预料——“洁诺”的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下不断下滑，而中华牙膏虽然没什么广告投入，但在销售额上超过了“洁诺”。总结联合利华塑造品牌和制定营销策略的惨痛教训，至少给我们两点重要启迪：

　　1、广告的大投入未必必然产生经济回报的大收入；

　　2、真正深入人心的品牌，会产生持久的难以摧毁的影响力。

　　众所周知，医院品牌建设的核心是提高品牌的知名度、美誉度和患者的忠诚度。其中，培育忠诚度应当作为医院的长期追求，树立自身的美誉度则是重要保证。

　　（未完待续）