当医疗机构被抛向市场大潮后，越来越多的医疗机构开始趋向实体经济机构，医院的经营模式开始受到重视。曾担任过儿研所附属医院院长，以及北京佳美口腔医院、慈铭健康集团、苏州九龙等医院机构高管，现任京都儿童医院院长的童奔认为，医院尤其是民营医院必须加快建立职业经理人制度，才能适应发展迅猛的医疗市场。

　　营利性医院需配备职业经理人

　　国家中医药管理局曾做过一项调查，国内医院经营管理者只有28%接受过短期专业岗位培训，53%的医院管理者用来源于平时工作经验积累所掌握的管理知识来管理医院。许多院长都是专科业务带头人，当院长更多的是“兼职”模式，在医院管理过程中往往是业务与管理夹板中“受气”，两头不落好。

　　童奔认为，随着民营医院快速发展，医院管理必须要跟上发展的步伐，营利性医院必须要配备职业经理人型的院长，这是企业管理的必然需求，也是市场快速变化并及时应对的需要，更是投资人对资本安全性及回报忧虑的需要。

　　童奔表示，职业经理型的院长属于复合型人才，既懂医疗专业甚至是某领域的专家，又懂经营管理并专注于医院管理。在营利性医院中，如果是院长与总经理合一的体制，两项职务集于一人并对外以院长负责制相称，院长必须是职业经理人型的管理者。董事会须精心设计并制定符合医院发展规律的顶层管理体制，并为专家型院长牺牲个人医疗专业、全身心投入医院管理买单。

　　职业经理人的利大于弊

　　童奔认为，职业化院长如果长期脱离临床，在指挥急、难、重症的诊疗与抢救中很难深入到专业中去，指挥或协调复杂医疗问题有难度，在各临床学科发展中深入理解或分析判断有一定限制。但事实上，任何一个专业的院长很难成为各专业的专家。职业院长在做重大决策或事件仲裁时，因为没有个人专业的利益影响更加超脱，更为公正，不会出现既是裁判员又是运动员的角色兼职。

　　作为职业化经理人，当医院出现重大医疗突发事件需要院长时可及时到场，不易被自身专业拖累，各种高层管理会议参加率更高，多一些研究全院问题的时间。

　　职业经理人能否解决目前医院盈利模式单一以药养医的问题？面对北京商报记者提出的这一问题，童奔表示，公立医院职业经理人无法解决医院盈利模式单一、以药养医的问题。以药养医是多年遗留的问题，解决这个问题需要比较长的时间及政府多部门配合，涉及医院补偿机制的根本转变。公立医院职业院长只能解决医院经营的战术问题，以药养医需要在战略层面解决。

　　而相对公立医院而言，民营医院则有更多的体制优势，拥有自主定价权，可根据市场需求及时调整服务价格，在以药养医的大模式下走出一条有别于公立医院盈利模式的蹊径。相比之下，公立医院院长更像在诸多限制下的防守型管理者，民营医院院长施行的是有企业制度相配套的发展型管理，更适应市场变化与医院发展。

　　职业院长不限于营销

　　随着医疗机构逐渐市场化，医院的管理难度也越来越大，业界有很多观点呼吁职业经理人应站到台前，用市场化的手段解决目前医院抗风险能力不足的问题，搭建应急机制或平台，转化医生护士的个人风险。

　　对此，童奔认为，解决医疗纠纷没有一招鲜，也没有灵丹妙药。既有社会大环境的问题，也有医院小环境的问题，政府出面引导社会舆论并出台法制化措施是目前最大的进步。处理纠纷法制化、规范化、医责险等多措并举，将可能形成一条全社会的综合防线。 职业经理人可以通过精细化医院管理，关口前移，预防为主，并及时将大事化小，将临床问题解决在萌芽状态。拖延问题或处理不及时将使事态扩大；这些都需要以职业化院长为首的管理团队相互紧密配合，及时发现并快速解决问题，才可能避免出现或用最小成本化解纠纷。

　　也有观点认为，中国医院尤其是大型医院根本不需要营销、品牌建立，所以也不需要职业经理人管理。对此，童奔认为， 老牌大医院对营销的迫切性远不如新建大医院，营销可加速知名度扩散，争取病人量快速增长。老牌大医院对数量营销没有需求，但对单病种尤其是重点科室发展的病种需求就须搞营销，营销方式多种多样，不一定是广告。职业院长不仅限于营销，在医院管理中的全成本核算、科室年度预算与决算、医护人员绩效考核与分配、大型设备投入与产出的测算、重点学科发展及医院的长远规划与预算制定等都需要职业院长考虑并组织实施。