第一层级：医院经营数据的统计分析。

　　如果你在一个季度内连续听过医院月度经营分析三次以上，你会深深地感到：这些分析对改变医院的运营现状作用不大，因为仅仅是问题的提出而没有或缺少刚性的变革方法与方向。马云曾经说：企业家是思考明天的事情，而经济学家是对昨天的数据进行分析与总结，所以经济学家的话不能听。从某种程度上说，民营医院内部经营这种简单的事后统计分析，就具有一定的经济学家的特点。如果不予变革并持续下去，就可能成为食之无味、弃之可惜的鸡肋。

　　第二层级：医院经营数据的统计分析。

　　医生接诊技巧与沟通方法的培训，通过医生营销迅速拉升医院的经营业绩。

　　由此，医院的内部经营开始向深水区进军。很多医院的内部经营为什么做不到“医生接诊技巧与沟通方法的直接培训，通过医生营销迅速拉升医院的经营业绩”这个层面呢？有医院内部经营人员自身的三大限制因素：1、专业；2、年龄；3、进入医院的时间。

　　很多民营医院的内部经营人员不是医学专业出身，这样和专家沟通起来就比较困难；而比较年轻的内部经营人员，即便是医学专业的，其临床经历与经验，也比老专家青涩很多，指导人家就底气不足；如果是刚来医院的，状况可能就更差。所以，保持医院内部经营人员的稳定与成长就十分重要。无论如何，医院成长的快与慢开始在此渐渐地拉开差距。

　　第三层级：医院经营数据的统计分析。

　　医生接诊技巧与沟通方法的直接培训 根据患者的需求与竞争对手的情况，设计具有差异属性的新的病种与治疗方案，通过产品组合的扩大或单款产品的上量，迅速拉升医院的经营业绩。

　　到了这个层级，能完成的内部经营人员已经寥寥无几了。一方面是能力的问题，一方面是医院内部经营职责的老化所致。我们没有把医院的内部经营设计为具有现代意识的、产品经理职能的机构并赋予其权限。于是在这个环节，医院内部的经营更多的是做了一些价格套餐之类的应景之作。之所以称其为是应景之作，是因为两个缘由：1、价格套餐谁都会做、更可抄袭、修改；2、整体的设计层次较低，很多人连价格锚点都不会设计，致使价格的张力与魅力无法充分发挥出来。

　　第四层级的医院内部经营，对当事人的要求是最高的，因为有很强的内外兼修的属性，但并非无法做到。这就像企划要介入内经营一样，内经营也要了解、熟悉外部营销的流程与路径，久而久之，就会融会贯通并各有侧重。

　　当然会有人质疑：医院外部营销的导向需要内部经营来给予建议吗？实质上，就是医院的财务，都可以根据若干年医院收入情况的波段分析，提前对医院的经营提出财务建议，至于内部经营就更应该了。前些日子到内地的一家医院，解决妇科收益不高的问题，就是把不孕不育从妇科中剥离出来，单独策划、推广，收入逐渐就上来了；再把产科顺产和人流的收益进行比较，加大人流的推广，医院的利润也上来了。这就是医院内部经营对医院营销的反作用，类似的空间很多、很大。不研究这些问题，只简单的把不赚钱的科室定义为拉人气，在我们看来基本是瞎扯。同时，如果不明确指出医院内部经营对外部营销的反作用，这个工作内容就永远不会明确地纳入医院内经营的工作范畴。而一旦过了这一关并取得实效，该内部经营人员就是医院经营院长乃至集团总监的有力竞争者。

　　我们以为：做任何事情，只要我们知道了方向和目标，我们就能在找到差距的同时，清晰努力的方向与重点，这个时候就看你怎么选择。熊的偶像有狗和猫。他应该选择谁呢？选择狗，就是狗熊；选择猫，就是熊猫，天与地的差别。民营医院的发展，依旧可以在外部营销方面有所作为（因为我们远没有做到极致并缺少高潮），但关键是内部运营的层次、水平及与外部营销的配合，因为它在根本上、在结算和成本层面，决定着医院运营的内涵、效率、口碑、患者粘度与收益率等，如同一句老话所说：最好的广告就是客户的满意率。而这个满意率，就牵涉到医院内部经营的各个方面。