手机便捷访问,请点此处
医院买卖小程序

医管攻略

首页 > 医管攻略 >  其他

中小企业如何做好绩效管理?(上)

17年05月24日 阅读:6526 来源: 于斐原创

  对中小企业来说,日子艰难。


  随着中国自然能源消耗、资源类产品价格上涨趋势不可逆转,制造业生产成本上升,中国制造业低成本优势正在丧失。


  更重要的是,中国还面临着发达国家回归制造业,发展中国家加速追赶的双重压力,其传统的粗放型增长方式全面告急。


  假如说以往宏观环境严酷的现实**企业的利润空间,企业还能勉强正常运作的话,那如今则是宏观微观形势相互作用**企业的生存空间,企业如果没有做好充分准备,则根本无法活下去。


  就某个行业来说,以往的情况是三分之一奄奄一息、三分之一有声有息、三分之一无声无息,而如今则是大多数企业都处在奄奄一息阶段,这就不得不考验企业老板的生存智慧了。


  当今,企业经营其实质就是要做好“4个态”:


  1、经济形态:你和市场、大势是什么关系?商业模式是否创新求变?


  2、团队生态:企业的软环境、软实力如何?


  3、老板心态:决策层的高度、胸怀、格局?利他共赢思维是否到位?


  4、员工状态:员工每天是否有目标计划、有激情、有状态?内外兼修,上下同济。


  严峻的现实摆在了中小企业面前。


  美国管理学家汤姆**8226;彼得斯在《追求卓越》一书中写道:一个企业的规模不是看它的资产数量,而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性的吸纳、消化企业边界各种资源,能有效地缩小新市场的进入成本和旧市场的退出成本。


  具体做法上有8条原则:


  1、崇尚行动——去干、去弄、去试,偏好行动而不是沉思;


  2、贴近顾客——在产品和服务上接近顾客的需求;


  3、自主创新——鼓励自治和放松,而不是严格监督;


  4、价值驱动——对雇员的态度是多鼓励,避免产生“我们”和“他们”这种对立情绪;


  5、以人促产——以“走动式管理”保持与大家的紧密接触,尊重和关心每一位员工,并强化其自信和出人头地的心理;


  6、不离本行——“专注于自身”以保持商业优势,避免无关的风险;


  7、精兵简政——组织结构简洁,人员精干,小的即是好的。优秀的企业能清楚的认识到保持简单的重要性,善于“肢解”自己,即使面临复杂化的巨大压力;


  8、宽严并济——对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。


  为此,当前,中小企业当前必须要摆脱管理战略只是一种形式的问题。把管理战略当作只是一种形式错误观点的中小企业不在少数。战略规划涉及的则是使中小企业适应在不断变化的环境中获得良好机会的有利条件。所谓战略规划是指,在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间,发展和保持某种战略适应性的过程。许多企业即便制定了管理战略,也仅仅停留在喊口号的阶段,无法把其贯穿于自身经营活动中,导致许多中小企业在竞争过程中不断被动调整自己的发展方向,白白的浪费了自己的优势资源。往往拿着自己最薄弱的鸡蛋去碰竞争对手的石头,甚至走向了盲目多元化的不归路。战略实际上不仅仅是一个营销“指南针”,关键是要把其贯穿于实际营销工作的每一个环节。


  很显然,对企业老板来说,光掌握优势是不够的,还必须把握趋势,切切实实做好绩效管理。


  什么是绩效管理?


  绩效管理就是对员工、团队或部门的行为以及结果进行计划、评估及改善的管理过程。


  实际上它超越了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评价只是绩效管理的一个重要部分,绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成企业绩效管理的全过程。传统的绩效评估办法有时会是主观的,凭印象和武断的,难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。其中受人为因素的影响较大,而且各种评估是事后的结论,常常反馈不够及时,难于引导职工及时地调整、改进自己的行为。


  而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能,使组织不断获得成功的管理思想,是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业组织实现其绩效的持续发展,促进形成以绩效为导向的组织文化。


  关于企业绩效评价的标准,除了要具备行业系统自身特有的绩效指标之外,1995年英国学者芬维克和福林提出了4E指标(经济Economy、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity)。


  4E指标是对组织绩效衡量指标具体化的探索,因为易于操作,在组织人力资源管理中得到广泛运用。企业可以结合自身的特性加以整合,制定适合自身特点的绩效衡量指标。这样企业的绩效指标就整合为:


  企业成本和效益一直是绩效考核的一个重要指标。


  效率是另外一个重要指标。这里不单纯是经济指标的衡量,而主要是成本意识、成本核算和资源的优化配置,树立一个或多个优秀的部门,激励大家学习。比如内容生产、服务优化、体验系统的流程再造,既方便了客户,同时又大大节约了资源,提高了效率。


  效果指标,主要是指组织学习、变革的效果,原先的管理可能不完善,通过实施绩效管理,无论是服务的态度,还是管理的技术手段、管理的风格都发生了显著的变化,这就会对其它部门产生观念的冲击,激励其它部门通过组织再造、内部学习,改善管理。因此,现阶段情况下,可以主动出击,把服务的内容进行细化,价值链进行延伸,不能光等客户上门,而以往,一些企业的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往较为机械被动,缺乏品牌塑造和商业意识,缺乏主动性和进取心。这往往会使自身处于弱势和不利局面。


  最后一个指标是公平。必须依据科学的标准、方法及规范的程序,倡导公平、公开和公正,以取得大多数职工的认可。


  提升企业绩效,要从总体战略规划开始,对企业所处各类市场、各类业务详细规划,涉及组织结构调整,部门职责和责任边界的划分,信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅,企业文化氛围的营造,组织行为的规范,人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。


  在当前激烈的市场竞争形势下,文化管理已经取代了变革管理,并且已经成为企业重要的核心竞争力。因此,必须善于将企业文化与企业绩效融合,建立起符合市场需求和企业要求的高绩效企业文化系统。而高绩效文化的企业必然能够顺利渡过寒冬,成长为卓越的行业领导者。


  所谓高绩效文化,其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的,例如IBM的力争取胜、华为的追求完美;而文化的其他价值判断,如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等,也必然围绕追求高绩效来展开。相应的,企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。


  所以,概括一句话,高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中,员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效,组织会依据绩效对员工进行评价,员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为企业内的共识时,其他不和谐的声音就会被消除,企业的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情,从而避免不必要的阻力。


  1992年,美国罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿在《哈佛商业评论》上提出了“平衡计分卡的业绩考评方法”。他们提出衡量业绩的好坏,要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。


  随着该方法的成熟应用,平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。


  平衡记分卡的设计包括四个方面:财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表组织三个主要的利益相关者:顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。


  其中每一个方面,都有其核心内容,对企业来说也适用:


  第一、财务层面


  财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有服务性营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。


  第二、客户层面


  在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报。


  第三、内部经营流程层面


  在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足社会和管理层对卓越财务回报的期望。


  第四、学习与成长层面


  它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素。


  最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化。


  例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户忠诚度和高品质服务量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果。因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视高品质服务和体验口碑这个指标,因此,服务体验优化程度和服务质量的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高。于是,客户满意度和口碑率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而,企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面。


  平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。


  平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡。


  平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点:


  (一)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着医改进程加速,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。


  (二)平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容,都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础。


  (三)注重团队合作,防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。


  (四)平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题,因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。


  (五)平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加。这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本。


  平衡计分卡实施可分为以下几个步骤:


  1、定义远景;


  2、设定长期目标(时间范围为3年);


  3、描述当前的形势 ;


  4、描述将要采取的战略计划;


  5、为不同的体系和测量程序定义参数。


  (未完待续)

本文(图片)由作者(投稿人)自主发布于 @华夏医界网 ,其内容仅代表作者个人观点,并不代表本站同意其说法或描述,其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性和及时性本站不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容(包含文中图片的版权来源),本站仅提供信息存储服务,不承担前述引起的任何责任。根据《信息网络传播权保护条例》,如果此作品侵犯了您的权利,请在一个月内通知我们(文章来源下方“侵权申诉”按钮)或将本侵权页面网址发送邮件到535905836@qq.com,我们会及时做删除处理。 欢迎网友参与讨论及转载,但务必注明"来源于www.hxyjw.com"
发  布
猜你喜欢
286阅读

健康险切入点:不可移出的医疗储蓄账户

作者:码万祺 时间:2024-03-28 17:30:25 文章来源:原创

441阅读

医院公司被罚55万元!这两大违规行为,民营医院如何避免?

作者:齐厄 时间:2024-03-28 17:30:25 文章来源:转载

427阅读

集采、支付改革、医疗服务价格之间的关系,这样理解

作者:码万祺 时间:2024-03-28 17:18:12 文章来源:原创

492阅读

“浑烫”的医美射频类产品被药监局“釜底抽薪”

作者:宋红现 时间:2024-03-28 14:13:04 文章来源:原创

712阅读

如果真当件事儿来做,健康管理事业学医疗

作者:码万祺 时间:2024-03-28 10:20:03 文章来源:原创

640阅读

卫健委双政铁腕监管:民营医院深度解码与策略进阶之路

作者:元辰 时间:2024-03-28 10:08:45 文章来源:转载

于斐
简介
于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家。
职业亮点
中国十大杰出营销人、《人民日报》社专家库专家、30年实战营销经验