医院内部各科室之间交往，主要有两种方式：

　　（1）各科室按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。

　　（2）在履行自己职责的同时，获知其它科室的满意度。这是内部客户的观念。

　　假如按服务供应链：检验科是供应商，临床科室是客户。

　　假如按信息供应链：检验科是客户，临床科室是供应商。

　　两种供应链交织，形成医院内部各科室在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。

　　在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。

　　如果医院内部都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个医院一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”。

　　常见误区是其他科室为我提供服务是应该的。有的临床科室主任、医生认为医院的病人是我们找来的、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。

　　从医院的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它科室负责。实际上每个科室的运营完全是围绕着科室的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。医院的总目标必须通过各个科室的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。

　　如何让“内部客户”满意

　　1.共同商讨与制定诊疗目标

　　让多个科室的医务人员参加，共同制定跨科室的目标。这种共同制定不仅仅是各科室主任介绍关于本科室的工作设想，而且是共同研究未来发展的状况：优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解医院和其他科室的期望和需求。

　　2.目标对话

　　在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他科室的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他科室的工作方式、工作进程和期望值。

　　将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。

　　3.如果评价仅少数几人说了算，许多医生会说这种评价方式太主观，一是可能有一次“没伺候好”，其他科室可能就否定多次的好，给你评个“不好”；二是其中会有一些其他的个人刻板印象影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致“不好”评价；四是可能在其他事情上怕某些科室，所以不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。

　　所以，合力才会共赢！