在医疗技术产品日渐同质化的今天,优质服务愈加成为医院赢得社会公众信任度和忠诚度的强大手段。患者在最关注医疗技术的同时,对服务的关注度也在逐渐提升,即从单纯的治愈疾病、寻求技术性医疗服务为主,到逐渐注重就医感受、环境和流程等人性化服务。
为此,医院人文品牌形象构筑策略,是指医院在符合医疗规范的前提下,从服务内容、服务渠道和服务形象等方面突出自己的服务特征,以此使患者感受到超越自己期望的真诚的服务,培育患者的忠诚度。
另有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明,83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项,78%的患者希望出院后有追踪和随访服务,76%的患者希望医务人员能经常巡视病房,70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识,48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。
调查结果不但说明了患者的期望和需求,也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处,即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。现代医疗服务已远远超出对疾病诊断和治疗的传统病种质量范畴。
21世纪建立品牌资产的关键在于发展与顾客之间的互相依赖、互相满足的关系,根据哈佛商业评论的研究,当你的顾客流失率降低5%,平均每位顾客的价值就增加25%~100%以上。这方面,以华南某肿瘤医院为例,医院通过本单位服务的特性和客户行为分析以及分析发达国家成熟的经营模式,选择以口碑宣传和公益健康活动参与为主、媒体宣传为辅的方式,广泛的联络各级医疗为商机构,获得更多的患者源。
包括,设立区域肿瘤监测和检查中心,缩短患者与医院的物理距离;和各地医院、医疗机构合作,提高合作机构的监测能力和手段,在向合作方让渡相关利益的同时,获得患者源的共享;通过与患者和家庭保持良好的医患关系,建立长期的信任,通过患者推荐等方式,通过口碑为主、媒体为主的方式吸引更多的患者;通过与政府健康部门合作,获得国家公务员、教师等事业单位从业者的定点检查权,积极配合后续的医疗服务。
同时,通过定期举办患者讲座、经验交流等方式和患者有更多的接触,通过一些慈善总会等机构参与跟医院目标客户相关的公益服务。
众所周知,患者是医疗服务市场的“终极投票者”,决定了医院创造的价值、品牌资产能否得现。因此,医院品牌资产的有无、高低取决于患者,而不是医院,以患者为导向的品牌资产是医院持续发展的前提条件。品牌资产实际上是医院的无形资产,具体包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想和市场影响五个方面,前四个方面代表了患者对医院品牌的认知,后一个方面代表了医疗服务市场对于医院品牌的反馈。
品牌资产归根结底是由品牌形象所驱动的,品牌形象是构建品牌资产的基石。
以患者为导向构建医院品牌资产,一般分四步走:第一,建立医院品牌认知;第二,赋予医院品牌内涵;第三,建立医院品牌回应;第四,建立医院品牌关系。
这四个步骤并非各自独立,而是存在层递关系,后一步取决于前一步的成功实施。
不能把医院品牌资产单独视为一个财务概念,因为品牌形象是其驱动因素,而品牌形象存在于患者心中,医院品牌资产价值的高低取决于患者的认同。因此,医院品牌资产同时也是一个人文营销管理概念,如果没有真正把握医院品牌资产的实质,仅以患者为导向构建医院品牌资产,那么其永远就只能停留在概念意义上,并不能真正实现。
“我是谁?”并不重要,关键是“别人认为我是谁?”这是一种从患者角度反观医院的看法。
在医疗竞争极为激烈的现在,只有患者搞清楚“XX医院是‘谁**39;?”“XX医院能干什么?”,才能保证医院的品牌提升和可持续发展。
当然,患者对医院的印象来自于医院对自身形象的传播,医院必须首先搞清楚“自己是谁?”“自己究竟能干什么?”,然后持续有效地进行传播,才能真正树立医院的品牌。
现实中,医疗服务品牌已经不再是个陌生的话题。患者需求品牌,医院重视品牌。医院总是通过自己的经营行为、创新活动试图建立起品牌亲和力,患者则依据个人偏好,选择自己了解、信任和喜爱的医疗品牌,这两者行为的有机统一,预示着医院开始进入品牌经营时代。
“形象至上”是医院诚信特征的具体提现,声誉与形象比任何其他产品都更重要。
医院人文管理的确是个极具发展潜力的大市场,当前也正处于觉醒期,如何在众多的医院中独树一帜,吸引眼球,除了传统的媒体手段外,营销方式的创新和服务手段的提升构成了人性化的资源整合平台。其中,开发利用好“注意力经济”就是获得一种持久的财富,这种形式财富使你在获得任何东西时处于优先位置。因此,在实施医院战略管理和系统资源决策时,必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划:
一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。
这是一个消费者与医院共创价值时代。
那么,在医院管理上需要如何应变呢?
医院管理工作复杂精细,科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂,加上医院管理工作责任重大,事关病人生命安危,社会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点,这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求,使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。
在消费者与医院共创价值时代,价值不再仅仅关乎产品或服务,更重要的是消费者体验,产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。因此,医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值,视顾客为亲人、朋友,用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。
一套完整的医院经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医院价值观六个方面。
医疗业务工作是医院的核心构成部件,医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位,每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者,同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此,医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引,针对每一个业务单位就医患者的特点,细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标,确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。
二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。
在各职能部门中的执行规划和执行行为指导,有效地运用绩效管理,保证医院战略目标的实现。
比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽,犹如“牵一发而动全身”;所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等,在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性,达到考核的结果出绩效的目的。
医院要充分明白,实施战略管理的目标是使得医院理清一条明确的发展之路,制定明确的目标和可达到的市场地位,找出属于自己的特色,才能求得医院的生存与发展。
品牌建设关系到一家医院的形象以及他在医疗这条路上能走多远。良好的品牌建设可以帮助医院提升其社会地位以及品位。因此,对于有长期规划的医院来说,都十分重视品牌建设工作的开展。那么,医院品牌建设工作的开展有哪些前车之鉴呢?
市场的竞争推动行业的进步和完善,医院经营管理已逐步进入品牌经营阶段。医院品牌因本身没有物质实体,所以医院品牌是多因素的相互组合,是整体与细节的双重表达,某医院就是通过系统操作,整合医院品牌传播系统带来的社会信誉度,人群口碑,价值体系等个性特征,通过品牌的创立以识别于其它医院,建立患者价值取向,成就品质和放心求治的担保,这便是某医院成就品牌的窍门所在。
有这样一个故事,留给我们的启迪是深远的。
在某一城市一家医院的同一间病房里,住着两位相同的绝症患者,不同的是,一个来自乡下农村,一个就生活在医院所在的城市。
生活在医院所在城市的病人,每天都有亲朋好友和同事前来探望。家人前来时宽慰说:家里你就放心吧,还有我们呢,你就安心养病吧。朋友探望时劝慰说:现在你什么也别想,就一门心思养病就行。单位来人时开导说:你放心,单位上的事,我们都替你安排好了,你现在的工作就是养病……
来自乡下农村的患者,只有一位十二三岁的小男孩守护着。他的妻子十天半月才能上来一次,或送钱,或送些衣物。妻子每次来,总是不停的说这说那,要丈夫为家里的事情拿主意:快要浸种了,今年是种“六四”还是“四六”?再过两天,他大伯就要嫁女了,你说送多少贺礼啊?小芳说要跟她表姐去“出门”,我还没答应,这事要你拿主意……
几个月后,情况发生了戏剧性的变化。
生活在医院所在需市的那位病人,在亲人、朋友、同事一声声“你放心吧”、“你就安心养病吧”的宽慰声里,意识中感觉到他们已不需要自己,自己也就失去了活着的价值意义,渐渐地失去了战胜病魔的信心和勇气,于是在孤独寂寞与病魔的吞噬中一点点地死去。
来自乡下农村的患者,在妻子大事小事都要自己定夺、拿主意中,意识中感觉家人对自己的不可缺少,自己对家人的重要,意识到自己必须活着,哪怕仅仅是给家人拿些主意,于是一种强烈的求生欲望使他奇迹般地活了下来。
针对一些医院打造品牌的各个方面,具体可参照如下做法:
一、技术品牌
哈佛医学院麻省总院心胸外科专家斯坦利教授领衔的手术小组,受复旦大学附属华山医院之邀,在该院为国内8位病人开展从诊断、分析、手术直至术后康复的全套医疗服务,中方医护人员全程跟踪观摩。这个手术小组成员除主刀医生斯坦利教授外,还包括1名麻醉师、1名体外循环师、1名护士和1名术后监护人员。
又一个中外合作的**外科手术即将开始。
“盯住他!”忽然,洋医生严厉地对护士长发出命令,要求她“现场跟踪”一位正在进行消毒操作的中方医生。
原来,这位中方医生没有严格按照规范操作,被“老外”当场发现。直到这位医生完全按照规范完成消毒操作后,才被允许上台操作,正式开始手术。这回,上海华山医院医护人员,真的被“老外”的严谨工作作风给镇住了。
执行手术规范近乎刻板
最直接的震动首先来自“老外”们对手术规范近乎刻板的严格执行。
手术前,洋医生会准备一份科学、规范、合理的“流程图”,其中包括麻醉流程、手术流程、重症监护流程等等,流程一旦确定,所有相关人员都必须严格执行,将操作的每一个环节变成自己的“习惯”,不允许因为个人的固有习惯增添任何多余的环节,或减少一些环节。哈佛专家规定,术中为麻醉和气道所准备的药物、器械,都须在术前按严格的规范摆在固定位置,须“手到擒来”。
因为缺少监护仪的副显示屏,“老外”医生无论如何都不肯开始动手术。事实上,国内医院在进行手术时,监护仪往往只有一个显示屏,由麻醉师负责监测,手术中,对病人的生命体征状况的掌握,需由主刀医生不断询问麻醉师。但“老外”强调执行手术流程规范必须一板一眼,监护仪不仅要有主显示屏,还要有副显示屏,主显示屏由麻醉师掌管,而主刀医生通过副显示屏可适时观察病人的生命体征状况。直到这个被国内医院“精简”了的小问题被手术室解决后,哈佛团队才上了手术台。
(未完待续)
作者:梅曦 时间:2024-03-29 11:46:28 文章来源:转载
作者:杨朋杰 时间:2024-03-25 17:49:15 文章来源:原创
作者:苏芽 时间:2024-03-23 14:39:12 文章来源:转载
作者:梁企 时间:2024-03-21 17:18:47 文章来源:首发
作者:张民 时间:2024-03-19 13:41:15 文章来源:转载
作者:杨朋杰 时间:2024-03-16 15:23:56 文章来源:原创