CEO新接医院快速上道必然做的五件大事

　　医院CEO最难的，莫过于新接手一家医院的半年时间。

　　新接手一家医院，不管是专科的还是综合的，也不管是规模大的，还是规模小的。在优秀CEO眼里，都是一个医院，都是一帮人。除此，无他。

　　根据个人经验和行业内优秀CEO的总结，“无为而治”的CEO，要达到“无为”的境界和“而治”的目的，首先要做五件大事。

　　第一件事：统一思想。

　　任何医院，一旦高层人事变动，一定会导致员工人心浮动，新来的CEO在不了解医院员工动态、人事情况，业务情况的情况下，要快速统一思想，稳定人心，是非常难的，但又是必须快速的。

　　怎么办呢？分四步走：

　　第一步：掌控核心岗位人员。

　　快速排查关键岗位的人员情况，主要是经营院长、业务院长、财务主任、营销总监、办公室主任、人力资源部主任、后勤部主任、护理部主任、医务科长。

　　排查标准：责任心、工作态度。而不是能力，还不是勘察能力的时候。

　　凡是责任心强的，工作态度好的，积极支持CEO的，首先团结过来；

　　凡是与此是相反的，一定要不择手段马上拿下。特别是业务院长、经营院长、企划总监、办公室主任、后勤主任这五个人，抵制拖沓零容忍。财务主任是老板授权的，一般都会支持CEO。

　　所以，好的CEO都有好的备用团队，手上没有独当一面的人才的CEO，是干不成事情的。当然，医院CEO不是专门来“杀人”的，但是一定要有“杀人”的本事和储备。

　　只要稳定控制以上人员和岗位，整个医院的大局暂时就不会出现什么问题，然后先统一以上人员的思想，告诉他们你将做什么。通过他们往下传达。初步搭建好基本沟通渠道，这是统一思想第一步。

　　第二步：定点清除负面意见领袖。

　　新接手的医院，对团队中有关系、有背景、资历高，却负面影响极大的破坏性分子，要毫不留情定点清除。如果老板干预，这样的老板绝对不能跟，CEO要马上抗议，如果老板妥协了，就算了；如果老板坚持，立马走人，不要浪费时间，因为接下来你面对的不是医院的困难，而是七大姨八大姑的横插竖指，威信扫地，无法开展工作。

　　定点清除负面意见领袖有两大好处，第一是可以彻底解决员工思想混乱的根源；第二是杀鸡给猴看，快速树立CEO的权威和形象，引导员工聚焦到新的管理高层上。做完第一步、第二步，整个医院已经为之颤抖了。

　　第三步：稳定中层。

　　有了第一、二步，第三步就可以顺理成章。稳定中层，特别是以科主任为代表的医疗单元业务骨干，是统一思想的重中之重，也是统一思想具体措施落地的基本保障。CEO必须亲自出马，一对一深度交流，以真诚，换真心。

　　第一、二、三步做完，整个医院的骨架和基本抓手就掌握在CEO手里了。接下来做最重要的一步。

　　第四步：开员工大会！

　　员工大会的目的是：把统一思想推向高潮，一举定鼎新管理团队的主导地位。

　　员工大会干什么？核心有四个：

　　1、重新任命核心管理团队的职务，初步划分清楚职责；

　　2、明确新管理团队的施政理念和纲领，在医院吹起新风；

　　3、规划和描述新团队的目标，让员工明确方向，看到希望；

　　4、肯定历史，感谢大家支持，鼓励和激发员工全新斗志！

　　到此为止，初步完成统一思想第一件大事。完成第一件大事，基本达到稳定大局的目的。管理团队进一步开展工作具备了必要条件。

　　第二件事：调整队伍。

　　做管理，归根到底，都是做人的工作。人不行，一切都扯淡。

　　优秀的CEO一定是雷厉风行的。所谓一朝天子一朝臣，是事实，也是必须的。但是，不是把所有的人都换掉，换人也不是目的，而是对人进行甄别，把所有符合要求的人团结起来，进行重用；把所有抵制，产生破坏作用，或者拖后腿的人换掉或者换岗。如此才能快速达到厉行禁止，让医院的新风顺利吹起来。

　　调整人员，建议遵循以下标准：

　　需要的人：

　　1、认同新理念；责任第一；能力突出。这样的员工立马重用，提到核心管理岗位上。

　　2、认同新理念，责任第一，能力满足岗位需求。这样的员工要珍惜，爱护他们，维护他们的基本利益。

　　3、认同新理念，责任第一，能力偏弱的。这样的员工要根据他的特长适当调整岗，让他尽量发挥。

　　不需要的人：

　　1、有较强能力，但态度傲慢，责任心差的，可以暂时使用，机会成熟立马换掉，因为这样的刺头破坏力最大，医疗事故往往出在他们身上；

　　2、抵制新理念，到处乱讲乱说，造成舆论混乱，影响团队凝聚力的，无论是谁，无论能力大小，都要立马换到；

　　3、表面上认同新理念，但是做事拖沓懒散，能力一般的，立马换掉。

　　按照这两个标准进行人事调整。甄别要迅速，调整速度要快。不管怎么调整，有一个最基本的宗旨：责任心。有责任心的，一定是可以用的；没有责任心的，一定是不能重用的。实际经验来看：责任心就是执行力。

　　按照各个要求进行人事调整，可以快速梳理管理团队，让执行力飕飕如风。

　　特别说明一下：人事调整中，最怕遇到的两种情况：第一是遇到关系户；第二是遇到官司户。

　　第一种好办，谁护着他，让他找谁去。担任领导职务的，先下红头文件免掉职务，放置一边，不要他参与具体工作；普通员工摆在一边，当他是空气，或者建议调到其他医院。

　　第二种难办一些，要有技巧，最好的办法是调岗，考核，让其自动离职。如果遇到不服从安排，死命抵制，用劳动法威胁的，要立马拿下，哪怕赔钱也不要纵容。

　　另外，个人建议不要轻易去打官司，民营医院私了是上策。我们不是怕输官司，怕赔钱。而是一个官司教育一次员工，如果每个员工都把法律拿来说事，以后你这个CEO就别干了。

　　医院与员工打官司，大多以医院失败而告终，最可怕的是打官司在员工中造成的负面影响更是深远，对医院的管理秩序带来的破坏力远比私了严重。那些自以为关系强大，和员工打官司死撑到底的老板，是不明智的。

　　第三件事：梳理业务。

　　到了第三件事，医院CEO就开始触碰到医院运营的深层冰山。一个医院，说到底，就是一个以医疗业务为核心的服务体系。梳理业务，关键在调整核心业务，目的是确立医院的核心业务，明确医院的龙头科室，发掘医院的核心竞争优势。

　　有些医院是很难发现自己的核心竞争优势的，比如男科、妇科、妇产科。这些医院的底子都比较薄，要人才没人才，要设备没设备，要规模没规模。大多数男妇科医院切入市场的基本点，都是研究营销策略的差异化，往往与医院本身的优势没什么关系，因为医疗服务同质化太严重，只能在营销口号、渠道上下功夫。正因为如此，这些医院很难发展壮大，基本是能赚一年算一年，这里就不谈了。

　　对于技术型专科医院和综合医院，核心业务的整合提炼就非常关键，医院的核心业务对内关乎员工的聚焦点、核心凝聚力，对外表现为医院的诊疗特色、核心优势以及对患者的吸引力，我在这里多探讨一点。

　　首先举个例子：郴州骨科医院2015年3月份开业，摸索阶段出现一段时间的迷茫。作为地级市大型专科医院，300张床位，没有过硬的技术铸造核心竞争力，是很难生存的。医院在硬件设备配置上是很先进、很齐全的，关键是人才短缺、技术团队难于快速健全。刚开始医院通过整合本地专家资源构建人才梯队，发现能够作为学科带头人的专家基本稳定在公立医院，“流浪”在外的基本用不成，医院技术水平根本无法提高。后来通过集团与湘雅医院进行战略合作，引进湘雅专家团队（组成13人骨科专家对口支援小组，每月派驻一个副高以上专家在医院轮值），才缓解了医院的技术人才之荒。但是问题又出来了，湘雅专家进驻医院以后，医院形成了湘专家、院长、科主任三个“医嘱决策点”，医生和护士到底应该听谁的？医院到底是以湘雅专家为主进行发展，还是依靠自身队伍建设进行发展？……一系列问题最终归结到医院的战略发展问题上来。经过反复分析研讨、利弊权衡，医院最终定位于“构建以湘雅团队为核心的医疗体系”，发挥湘雅的技术优势和品牌影响力，以此作为医院的核心竞争力，换句话说，郴州骨科医院的“医嘱决策点”彻底统一到“湘雅专家”上来了。这个定位一出，立马结束了医院聚焦混乱、口径不统一、定位不清晰的状态，员工有了唯一的选择，患者有了明确的认知，医院有了根本的灵魂。整个医院明显感觉，瞬间为之一变。

　　有了明确的定位以后，郴州骨科医院又进一步加强了重点专科建设，打造技术龙头科室，以点带面，充分发挥医院的竞争优势。根据湘雅专家、院长均具有脊柱、关节技术专长的特点，我们决心成立脊柱关节外科，把这个科室定位于全院技术实力最强的龙头科室进行建设，通过定位聚焦、重点科室聚焦、营销聚焦“三把斧”，把郴州骨科医院打造成为一家以脊柱关节诊疗技术为专长的“湘雅骨科医院”，做到：在郴州，看脊柱、关节疾病，郴州骨科医院说了算。让郴州人民足不出户，就可以享受湘雅专家的优质诊疗服务。

　　郴州骨科医院通过医院战略再定位+核心科室再调整，把战略优势，局部竞争优势协同发展起来，加上营销聚焦，形成了自己独特的、稳定的、可持续的发展模式。很多人问我为什么对郴州骨科医院那么有信心，我就微微一笑，你懂的。

　　上面通过举例，很清楚地讲了专科医院的业务梳理。那么综合医院又怎么进行梳理呢？关于这一点，我还是举例说明比较切合实际。

　　对于一家综合医院来讲，业务梳理有两个方向：一是医院特色不够突出的情况下，优先发展业务的确立；二是特色专科有技术优势或者有实力铸造优势的情况下，进行重点专科（学科）建设，通过重点学科建设拔高医院的学术地位和提高医院的技术水平。不管走哪个方向，都是以点带面的策略。下面举个例子，上饶市第五人民医院走的属于后者。

　　上饶市第五人民医院（上饶市肿瘤医院，民营三甲医院）重点学科建设给我很深的启示。在黎董事长的亲自带领下，这个医院从20年前破败不堪的，被政府“抛弃”的小医院，成长为一家以肿瘤诊疗为特色，兼顾多学科发展的大型民营三甲综合医院，实为不易。

　　多年来，医院一直试图突破肿瘤诊疗的单一性，在确保专科特色的基础上，发展更多特色专科，在上饶地区形成综合竞争优势，把专科医院转变为一家多专科特色发展的大型综合医院。虽然医院已经发展成为省级三甲综合医院了，但是离黎保真董事长的“国三甲”要求还很远。黎保真董事长的要求是，创建国家级三甲综合医院，打造民营综合医院的典范。于是提出了“凡是上饶市公立医院做不了的，做不好的，就是我们重点建设、重点发展的“重点学科建设要求。

　　2014年，根据“要求”，医院确立了稳定现有基础，集中发展重点学科的年度工作中目标。打造心脏外科中心、神经外科中心（脑科）、微创外科中心三大重点学科，向医疗技术金字塔和国际技术前沿发起冲锋。

　　在黎保真董事长强有力的领导和亲自推动下，上饶五院重点学科建设方案很快出台并组建了由董事长亲自挂帅的工作领导小组，快速推进项目进程。三个重点学科同时上马，瞬间聚焦全院职工的眼球，凝聚全院上下的人心，集中全院80%的人财物资源，那气势如今回想，还在感觉虎虎生风。在上饶五院有一个很奇怪的规律，只要是董事长亲自抓的项目——一把手项目，就一定会成功，三大重学科齐头并进，从项目立项、人员组织、科室整合、软硬件配置、业务梳理、流程再造、临床路径、营销方案、绩效考核到机制监察、效果评估，一条线无数环节很快运转起来，短短两三个月时间，三大重点学科业绩突破性增长，成为带动全院创新发展的引擎。

　　我有幸全程参与上饶五院重点学科的建设，从中总结出一些经验，在此一并分享给大家。

　　首先，重点学科建设必须基于医院的实际发展需要而立项，必须与医院的战略定位相一致，不能想当然搞噱头。

　　其次，重点学科建设就是医院的医疗水平的名片打造，没有切实可行的方案，切实可用的人才，没有切实稳扎的基础，不能轻易上马。

　　第三，重点学科建设是以学术水平和技术水平为核心进行的专科发展，必须具备强有力的、可靠的学科带头人，方可实施。

　　第四，对于重点学科建设本身来讲，学科带头人的引进是至关重要的。但是需要注意两点：首先，医院必须在有一定业务基础的前提下引进学科带头人，如此学科带头人的“提级”作用才能得以发挥；其次，如果医院没有业务基础，那就不可能引进真正的高端人才，高端人才不会冒险放弃优厚的原条件，到你的医院来从零开始的。

　　第五、重点学科建设必须充分考虑市场需求，市场需求小的项目，不能作为医院的核心业务去重点发展。另外还必须考虑地区竞争优势，如果确定重点打造，就必须按照配置、技术、人才都要高于本地区竞争对手去建设，老板没有一点魄力肯定玩完。

　　第六、重点学科建设还要从经营角度去思考，所定位的科室，必须是医院的主要营收科室和利润增长点，如果成本太高，利润太低，无论体现多么高超的学术水平和学术地位，对民营医院来讲，都他妈扯淡，不赚钱的科室建设就是耍流氓。

　　第四件事：明确目标（待续）

　　第五件事：建立机制（待续）