把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。

　　——比尔盖茨

　　人才之于企业，是最为重要的组成部分，对于牙科门诊而言更是如此。设备可以购买，地址可以变迁，护士可以招聘，可唯独你的核心主治医生一旦单飞，对诊所的打击可以说是毁灭性的。

　　主治医生单干自立门户，带走的是你这里最核心的技术，和最重要的客户资源，甚至还会带走一部分你的团队骨干，后果可想而知！那么，要如何避免呢？

　　“核心价值”

　　如果公司本身没有核心价值，那么看明白的人就会考虑是否离开自己做。你就算分给他50%的股票，他也可以选择离开拿100%的利润。我们总不能指望大家都是圣人吧？在这种情况下，人品好的反而吃亏，差的反而得益。

　　看看比较明显的例子，比如说腾讯，为什么IM团队的骨干不会跳出去单干，为什么微信的团队不会跳出去单干？当然不是因为大家都忠于小马哥，而是因为QQ、微信本身有其核心价值，跳出去也带不走，反而让自己离开了这个具有非凡价值的平台。离开原团队创业的人会有，但是会去创别的业，而不是挑战原有的团队的业务。

　　那么究竟什么才是适合牙科门诊的核心价值？

　　如果我们用的是一些信息不对称、市场先行优势把事情做起来，却没有形成自己的门槛的话。那么团队中看明白的人就可能会选择出去单干，你留住A，也留不住B。就好比在校大学生创业，很难形成门槛，往往都是靠信息不对称，比其他人快一步，但是无法阻止别人抄袭。这样的确能赚钱，但是不长久，上升空间很有限。

　　如果我们用信息不对称作为门槛，那就最好控制一个很小的团队规模甚至是一个人单干；如果我们用人脉作为门槛，所有重要客户的信息就得掌握在自己手里；如果我们用技术作为门槛，就得把技术藏的严实；如果我们用资金作为门槛，就要期盼资本对这行投资热度不高。这些都很辛苦，只有那些以品牌、用户流量做门槛的舒服的多，可口可乐、BAT都是如此。复制品诸如XX可乐、腾讯soso、网易泡泡、来往什么的可以说都毫无威胁，就算原BAT团队的人跳出去做这些也难成气候，形不成威胁。

　　我工作的时候，有一个搞技术的朋友来找我，想拉我一起做项目，说的天花乱坠：他有一个朋友，拉了一个政府的项目，刨去营销费用，还能收几百万，项目技术上不难，我们俩带几个人花几个月怎么都能做出来。我听了一下表示没兴趣，因为做这个事情的价值根本就不在技术上，我们发挥的不过就是外包的作用而已，真正有价值的是那个能拿到单的人，事情做完了我们又能分到多少？就算那个拿单的朋友非常仗义，多给我们分一些，再往后呢？

　　后来有些朋友看到『绿坝』惊呼这么个东西能卖4170万，他们觉得给自己10万就能做出来。我说：『你们说的对，绿坝技术价值10万，营销价值4160万』

　　判断『核心价值』不是看『没有这块行不行』，项目都是有机整体，当然少了谁都不行（就算是绿坝也得要程序员吧？），而是看『取代成本』如何。像关系驱动型的公司，取代技术人员的成本不高，但是取代那些能够拿单子的人成本很高，所以公司的核心价值就在这些人（他们往往是公司的控制者，不然就自己单干了）。

　　核心价值一定程度上决定了门槛的高低，结合自身门诊的独特优势，充分提高复制自身门诊的难度，增加门槛，也就一定程度上避免了主治医生自立门户。

　　但是，如果门诊本身的核心价值趋于普通，可复制性较强，那么该如何做呢？

　　就是要合理分工，去中心化。要让任何人（包括自己）都不能替代部分整体。通俗地说就是，再牛逼的员工，都不能代替一个部门。不允许明星成员的存在。我允许你牛逼，但不允许你大包大揽，万一你跑了，我整个部门就瘫痪了。所以要合理地分权，把一个整体的事情，分散成小部分，交给多个人。这也就是为什么很多企业效率低的原因。很矛盾是吧。

　　另外一个就是要时刻找好备胎。大家有时候很奇怪公司明明某些人没啥事情做，但公司就是不炒了他，他也不是关系户，也不怎么会拍老板马屁，也没啥贡献，为什么就不炒了？因为他是备胎。是老板时候准备着的。有些公司的什么部门助理，都是老板挑给部门主管的，明面上是帮主管分担工作压力，暗里的意思是分权和监督，并且随时可以接帮。

　　合理分工去中心化，能最大化地保证某些成员的离队不给团队带来大的影响。找备胎是消除影响。

　　还有一点要补充一下，如果一个团队初期缺钱缺人，又有人能力强悍，一个顶俩。但这个人拿的钱不是最多的。这种情况下这个人离开的概率非常大。如果没办法做好实质措施，那就请做好心理准备吧，某天他的突然离去也不要觉得惊讶。