前几天参加南大商学院EMBA教授吕伟谈医院投资并购后的管理提到战略绩效及战略绩效导向，第二天又听到华润医疗前首席运营官单国心谈三级综合医院绩效管理模式，也很受启发。由此激发了我也想谈谈民营医院战略绩效考核与运营管理的关系。

　　首先，大家要明白什么是战略绩效管理？战略绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。由此可见绩效管理最重要的一定要与医院发展战略一致；偏离了医院的战略，再好的绩效考核方法都不能与医院的运营管理形成合力，推动医院走得更远，跑得更快。以正兴医院为例：医院2013年底开业，开业之初，医院要什么？难道一开业就要业绩？要利润？这显然是不对的。那医院最重要的是要人气，作为三级综合医院，一是家规划了5000门诊量的医院，医院发展初期，需要员工大家努力工作，不要考虑医院的收入、不要考虑人均消费，只要大家按照专业做事，按照患者病情需求进行医疗处置就好。只要大家努力做事，导向的结果就是大家做得多就得的多。因此，医院开业之初，人均门诊消费在当地三级综合医院相比是最低的，因此才得到了市场的认可。那么在绩效设计上，能用收入提成的方式吗？显然是不正确。在那个时期，唯一正确的选择就是以“工作量”为导向，才能引导了医护人员不断提升门诊量和住院量，才与医院在该时期的发展战略相吻合。实事证明，作为一家三级综合医院能够通过3年时间实现财务的盈亏平衡，已经创造了中国医院发展史的奇迹。

　　其次，大家要明白绩效管理的目的是什么？一是实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。二是在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。三是对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。四是从绩效考核的结果进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。五是通过绩效沟通的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。六是采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。由此可见，绩效管理就是要与医院的战略发展相一致；并配合医院的目标平衡发展；对于员工而言，就是要解决员工是否按照医院的战略方向做执行。因此，对于医院组织来讲，更多的考核是目标考核；对于医院员工来讲，更多的考核是过程考核。以门诊医生为例：很多医院是按照医生所开项目及金额，分项目按金额的一定比例计提绩效。在我看来，我们对医生的核心要求并不是你每个月要带来多少收入，而是要履职尽责，也就是说，医院对门诊看诊的相关规定是否严格执行，如：平均每个患者看诊的沟通要到位，如何评价沟通到位，那就是要求人均看诊时间不低于5分钟，且70%的患者看诊时间不低于5分钟，这就是考核点。对于门诊医生而言，急性病处方药不得超过3天用量，慢性病处方药不得超过7天用量，我们要检查是否执行到位，而不是按开药金额的比例提成，这样正好违背了医院的发展方向。再如民营医院的网电咨询：很多医院是按照网电咨询所带来患者的消费金额按一定比例计提绩效。在我看来，我们对网电咨询的核心要求并不是你每个月要带来多少收入，而是要履职尽责，也就是说，网电咨询对每一位对话的患者都要尽可能的要约成功，而不是选择那些有价值（可能带来大单）的患者。事实上，我们每一位对话患者都是有成本的，放弃任何患者不单单是这一次的消费，而可能是这个患者未来的潜在消费；另外，网电咨询通过网络对话也不可能准确判断患者的消费情况，只用消费金额考核，势必会让网电咨询挑三捡四。而考核他们的业绩更多的应该是考核他们是否按照公司要求的话术、流程和方法，是否准确介绍医院的产品和服务，是否准确介绍医院的专家和技术，这些才是考核网电咨询最重要的，这些过程考核比结果考核更加重要。

　　综上所述：在考核组织绩效时，以结果为导向；在考核个人绩效时，以过程为导向。在绩效管理中，以医院战略为目标，因战略而变；你要打造一个什么样的医院，就要考核什么样的指标；而不是千篇一律的业绩指标，有时越想挣钱有时越挣不来钱，就是这个道理。如苏亚医美的战略目标是“让美丽更安全”，那战略目标决定苏亚医美对医护人员的考核最重要的指标就是患者安全，要让所有医护人员遵循医疗流程和操作规程等等，真正做到“让美丽更安全”就回归了医疗本质。在大资本进入医疗行业的今天，越来越多的医院将会有更加明确的战略方向和激励机制，推动医疗行业不断向前发展，实现行业的升级。