诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过：医学在本质上具有二重性，它既是一门科学，又是一门人学，需要人文滋养。

    互联网时代，医院需要新的应对战略和策略。

    互联网时代，人的价值观发生了变化，曾经支撑自身业绩的经验和方法不顶用了。

    有道是，互联网时代的品牌不被颠覆是不正常的，被颠覆才是正常的。所以，互联网时代没有传统意义品牌，只是传统意义的品牌形象。

    突然想起一个人来，就是马化腾。

    记得2013年11月10日，刚满15岁的腾讯在深圳主办“WE大会”，马化腾说，无论过去多么成功的企业，如果不能拥有持续创新的基因，没有面向未来的敬畏和恐惧，一定会倒在历史的尘埃里。

    发人深省！

    根据互联网时代的特点，医院不再是竞争谁的既有规模大、过去的成就多，而是竞争在转折点，决胜在创新上。

    市场经济体制的日益完善，医疗管理体制的新一轮改革，医院投资主体的多元化等等，都在不同程度上加大了医院营销的难度，医院的生存与发展面临激烈竞争，这催生了医院品牌时代、资源整合时代的到来。

    医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

    很长一个时期以来，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式，虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗**滋生的蔓延，成为突出的社会问题。

    许多区域性医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在，虽有专业化的技术依托，但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向；整个医院就是秉承着传统的理念，完全是被动的等待患者上门，虽有一些简单的服务措施，但往往缺乏精细化、人性化服务，比如很多人有这样的经历，去医院看病，就是在看医生和护士的脸色，感觉自己浑身的不自在；他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法，不能有效整合自身资源，使得资源分散化，缺乏集约化，不知不觉患上了医院营销短视症，走入了杀鸡取卵的误区。

    市场的竞争推动行业的进步和完善，医院经营管理已逐步进入品牌经营阶段。医院品牌因本身没有物质实体，所以医院品牌是多因素的相互组合，是整体与细节的双重表达，华西医院医院就是通过系统操作，整合医院品牌传播系统带来的社会信誉度，人群口碑，价值体系等个性特征，通过品牌的创立以识别于其它医院，建立患者价值取向，成就品质和放心求治的担保，这便是华西医院成就品牌的窍门所在。

    众所周知，患者是医疗服务市场的“终极投票者”，决定了医院创造的价值、品牌资产能否得现。因此，医院品牌资产的有无、高低取决于患者，而不是医院，以患者为导向的品牌资产是医院持续发展的前提条件。品牌资产实际上是医院的无形资产，具体包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想和市场影响五个方面，前四个方面代表了患者对医院品牌的认知，后一个方面代表了医疗服务市场对于医院品牌的反馈。

    品牌资产归根结底是由品牌形象所驱动的，品牌形象是构建品牌资产的基石。

    以患者为导向构建医院品牌资产，一般分四步走：第一，建立医院品牌认知；第二，赋予医院品牌内涵；第三，建立医院品牌回应；第四，建立医院品牌关系。

    这四个步骤并非各自独立，而是存在层递关系，后一步取决于前一步的成功实施。

    不能把医院品牌资产单独视为一个财务概念，因为品牌形象是其驱动因素，而品牌形象存在于患者心中，医院品牌资产价值的高低取决于患者的认同。因此，医院品牌资产同时也是一个人文营销管理概念，如果没有真正把握医院品牌资产的实质，仅以患者为导向构建医院品牌资产，那么其永远就只能停留在概念意义上，并不能真正实现。

    “我是谁？”并不重要，关键是“别人认为我是谁？”这是一种从患者角度反观医院的看法。

    在医疗竞争极为激烈的现在，只有患者搞清楚“XX医院是‘谁**39;？”“XX医院能干什么？”，才能保证医院的品牌提升和可持续发展。

    当然，患者对医院的印象来自于医院对自身形象的传播，医院必须首先搞清楚“自己是谁？”“自己究竟能干什么？”，然后持续有效地进行传播，才能真正树立医院的品牌。

    现实中，医疗服务品牌已经不再是个陌生的话题。患者需求品牌，医院重视品牌。医院总是通过自己的经营行为、创新活动试图建立起品牌亲和力，患者则依据个人偏好，选择自己了解、信任和喜爱的医疗品牌，这两者行为的有机统一，预示着医院开始进入品牌经营时代。

    坦率讲，互联网时代对各级医院创造了很多新机会，但由于一些医院以往经营上粗放式作风，往往是凭经验和自身感觉做事，如果不注重品牌营销上的创新、管理上的升级和内涵上的修炼，今后仍旧会面临众多的变数和洗牌，最后淘汰出局，败下阵来。

    记得美国肿瘤社会学家霍兰教授曾提到，医者有四个“救生圈”：

    一、技术魅力与呈现；

    二、爱心与人格魅力的表达；

    三、温暖陪伴；

    四、信仰与生命哲学的感悟与支撑。

    当前，医院营销，很重要的任务是如何处理好医患关系，为患者创造生存的价值。不难发现，生活中发生的绝大部分医患纠纷其实不是医院医疗技术水平、医疗质量方面的问题，而是医患沟通不够，医院服务不到位引起的。医院应该摒弃传统等人上门的被动，创造积极开放的现代服务理念，主动出击，有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动，走个性化、精细化服务路线，同时运用差异化手段，结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素，抓好全程服务管理。做好特色经营，形成口碑。因为齐全的设备、舒适的环境及周到的服务，除了彰显医院的形象外，如何让患者在解除生理疾病的同时给予心理上的充分满足。让他们强烈感受到被别人需要时的理念支撑，接受诊疗的同时更能体验到来自内在精神的强大动力。而后者恰恰需要医院不光光给患者救死扶伤，有时更需要医院以人为本创造一种价值。

    想必这应该是现今我们所要掌握的人性化技能。

    看看日本龟田综合医院是怎么做的：

    2013年10月一天，日本一位70多岁的老人，一个癌症晚期患者被家人用轮椅推着来到一家医院，他要看看这家医院的太平间。

    医院里的一位护士在得知老人的来意后，随即将其和家人一起带到住院部的最高层，也是整间医院的最高层——第13层。

    结果，老人的家人既惊讶又有些不满地问道：“带我们来这么高的地方干什么？我们可不是来看风景的！”护士先是一愣，然后笑着回应道：“我知道呀，但我们医院的太平间就在这第13层上呀！因为这里的视野和阳光都是最好的。”

    接着，护士把老人和他的家人领到了一个带有窗户的小太平间里，里面布置相当温馨和精致。老人最后看着窗外的景色，沉默了一会，然后对身边的家人说：“我想死在这家医院，火化前被安放在这里……”家人顿时泪如泉涌，频频点头答应了，之后便办了入院手续。

    这家医院为什么要把太平间放在最高层，而不是像其他的医院，放在阴暗潮湿的地下室或其他少人涉足的某个偏僻角落里呢，医院的负责人给出这样的答复：“因为这里离天堂最近，而且有阳光，有风景，不冷寂！”这家医院名为龟田综合医院，位于东京近郊的千叶县鸭川市内，鸭川市的常住人口只有不到4万人，但龟田综合医院的规模却相当大，医院里的医师达400多人，护士等相关人员也近900人，而且常年“患者盈门”，效益非常好，因为有许多患者都是慕名从别处赶来的，这在日本全国上下医院经营状况普遍惨淡的大环境下可谓是一枝独秀了。

    “如果你在那里治疗过的话，我保证你一定还想再回去住一次。”这是许多曾在该院接受过治疗的人的共同心声。

    龟田综合医院的成功秘诀是什么？

    答案是尊重患者，一切以患者为先为大，即便他们无药可救了，也要给他们最后的尊严和关怀。

    什么是以人为本，这就是。

    曾记得有这样一个故事，留给我们的启迪是深远的。

    在某一城市一家医院的同一间病房里，住着两位相同的绝症患者，不同的是，一个来自乡下农村，一个就生活在医院所在的城市。

    生活在医院所在城市的病人，每天都有亲朋好友和同事前来探望。家人前来时宽慰说：家里你就放心吧，还有我们呢，你就安心养病吧。朋友探望时劝慰说：现在你什么也别想，就一门心思养病就行。单位来人时开导说：你放心，单位上的事，我们都替你安排好了，你现在的工作就是养病……

    来自乡下农村的患者，只有一位十二三岁的小男孩守护着。他的妻子十天半月才能上来一次，或送钱，或送些衣物。妻子每次来，总是不停的说这说那，要丈夫为家里的事情拿主意：快要浸种了，今年是种“六四”还是“四六”？再过两天，他大伯就要嫁女了，你说送多少贺礼啊？小芳说要跟她表姐去“出门”，我还没答应，这事要你拿主意……

    几个月后，情况发生了戏剧性的变化。

    生活在医院所在需市的那位病人，在亲人、朋友、同事一声声“你放心吧”、“你就安心养病吧”的宽慰声里，意识中感觉到他们已不需要自己，自己也就失去了活着的价值意义，渐渐地失去了战胜病魔的信心和勇气，于是在孤独寂寞与病魔的吞噬中一点点地死去。

    来自乡下农村的患者，在妻子大事小事都要自己定夺、拿主意中，意识中感觉家人对自己的不可缺少，自己对家人的重要，意识到自己必须活着，哪怕仅仅是给家人拿些主意，于是一种强烈的求生欲望使他奇迹般地活了下来。

    按照美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者阿罗的理论，卫生服务不同于一般商品市场：

    一是存在供需双方信息的严重不对称性。患者由于缺乏专业知识，对自己的病情并不了解，他们为了早日康复，将会对供方即医生和医院言听计从。作为供方的医生牚握专业知识，他可以为病患治病，当然也知道如何为患者提供服务，从而获得更多的酬金；而同样作为供方的医院，由于有医院建设和给员工发奖金的压力，也希望患者越多越好，患者花的钱越多越好，因此存在诱导消费的倾向。

    二是购买医疗卫生服务或产品存在着不确定性。一个人多久会得病，得什么病，得病后怎样进行治疗，治疗效果如何，看病要付多少钱，患者有时并不清楚。综上所述，医疗领域的营销不同于传统营销，要充分考虑医疗市场的特殊性，谁能真正掌握医院营销的真谛，谁就能占领医疗领域制高点。

    那么，在互联网时代，医院应该如何构建自身的发展战略和经营策略呢？

    医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。

    现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学上分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。

    医院领导在作出决策时要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。

    比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

    医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。

    在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：

    一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

    医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

    二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。

    在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。

    比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

    以前作为一个新生事物，我国区域性医院还显得幼稚，由于少数区域性医院的经营理念问题，导致整个行业出现诚信危机。还有相当部分的区域性医院陷入民营企业“一小就活，一大就乱，一抓就死”的怪圈之中，濒临倒闭或者已经倒闭。

    这种现象日益受到社会各界有识之士的广泛关注，根据互联网时代的特点，21世纪医院的经营是一种动态变革经营，要想打造医疗产业经济升级版，我们就要适应、驾驭产业的结构性变化。医院发展的8项法则。

    策略1、分析市场，找准定位

    孙子说：知己知彼，百战不殆。

    没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。

    （未完待续）