01

　　《仆人》一书中写道：想象一下，如果你像对待公司总裁一样对待孩子，像对待校董一样对待学生；

　　像对待医生一样对待护士，像对待将军一样对待士兵，会发生什么呢？

　　是啊，会发什么呢？

　　想象毕竟只是想象，我们依然像对待孩子一样对孩子，像对待学生一样对学生，像对待护士一样对护士，像对待士兵一样对士兵。

　　正是因为如此，我们的管理遇到了问题。

　　解决问题的方式，可能就是要像《仆人》中所描述的想象那样去做。

　　02

　　我们似乎从来没有考虑过应该以什么样的方式对待员工，因为我们已经将员工边缘化了。

　　先给自己来画个像吧，如何画？

　　如果提起管理者，你看以下哪一种说法更接近于你的成见：

　　A：一个花园里闲聊的人，还是两个下午一起喝啤酒的朋友；

　　B：某个坐在电脑前处理文档、邮件的人，还是正在会上做PPT的人；

　　很明显，在实际的工作中，我们离员工越来越远了。

　　如果继续说明一下管理者的形象，一定是这样的：看起来很严肃、深色的工装和领带，性情略微孤傲，气场强大，有些自负。

　　管理工作，传达出的信息就是它很复杂，关注的是数字、处理的图表，拿的是公文包，写得是长长的报告。电脑一定是标配的。

　　一切一切都使得管理者看起来好像永远是在屏幕前工作，要么写着报告，要么发着邮件。

　　尽管这些形象并不现实，也可以帮助我们看清楚了一些变化：

　　管理者觉得自己掌握着权力，是公司的销售人员，也是公司结构的开发者；

　　而不是老师，不是工作环境的创造人，也不是冲突调解员。

　　他们希望自己被当做专家，而对自己开发员工潜能的职责不甚理解。

　　他们按部就班把时间花在检查工作、数字、设施、报告上，却从来不与员工聊聊天。

　　他们自己承认确实没有好好地跟员工打效道，但跟销售和利润、业绩可是绝对的朋友。

　　员工已经被很多管理者彻底的边缘化。边缘化的人，又如何能执行得好管理者的“核心任务”呢，这绝对是一个悖论。

　　03

　　经常接到医院培训的需求，遇到过至少两种人，可以对号入座体验一下：

　　“太鹏老师，我们医院在执行力层面遇到一些问题，想请你来帮忙做次相关的培训；

　　主要是想让那些已经有点掉队和成长较慢的同事跟上医院的发展节奏，我先简单说明一下在执行层面想要修正的问题！”

　　“太鹏老师吗，我们医院在执行力层面遇到一些问题，想请你来做次内训，现在员工积极性不高；

　　执行严重不到位，问题太多了，需要经常给他们洗洗脑，敲打一下才行，你可以敲得狠一点。”

　　两种管理者，你更像哪一种呢？如果更加真实一点，第二种管理者绝对比例在80%左右。

　　细思极恐，第二类管理者，将员工看成了完成管理工作的一个工具而已；

　　如同管理中的表格、制度、电脑等等，无视他的个人情况、需求、状态，输入一行指令就能得出相应的文件或结果。

　　员工是最宝贵的资产，在这里又成为一种摆设，甚至可能都没有办公用的A4纸地位高。

　　04

　　研究过很多在我的课堂上学习过的学员，也经常听到他们的一些落地反馈，这也是让我要改变一种培训风格的主要原因。

　　课堂上会听到很多的落地案例，有人把他称之为“干货”，为此非常兴奋，因为别人因此而成功了。

　　干货越多，越兴奋。我课堂上的很多这样的案例，许多的院长、高管详细记录下来，然后回去就要落地应用。

　　很多当初着急落地的学员，经常会在执行中给我反馈遇到的问题；

　　甚至会直白地告诉我：太鹏老师，上次的方法在我们医院用了，不太好用。

　　我就好奇地去观察他们，发现他们有一个共同的特点：回到医院，几个人或一个人把自己锁在办公室里；

　　回顾课程，出台落地方案，然后大刀阔斧，充满期望。

　　当然结局往往是铩羽而归，充满疑惑：问题到底出在哪里呢？

　　我是根据医院的实际情况对方案进行了研究和修正啊。

　　为什么呢？发现没有，在这很多人落地的过程中，尤其是在方案形成的阶段，都缺乏员工的参与。

　　员工，这个未来的执行的主角，在方案成形期被严重的边缘化。

　　期望连缘化的人，能够在执行中积极投入，全力以赴，本身就是一件天方夜谭的事情。

　　05

　　员工被管理、管理者边缘化，是现代医院管理问题的根本。

　　看几个员工被管理、管理者边缘化的特征，欢迎对号入座：

　　1、制定方案、制度，基本由管理者个人或集体探讨决定，刻意避免员工参与，惧怕产生员工反对或降低标准等现象；

　　2、工作中，对于员工的心情、状态、小错误、投入、贡献、成就等无视或忽略，认为不重要或不必要；

　　3、总在应用“管理强权”说服、教育员工按照“应该要做的事情或标准”来推进和执行工作；

　　4、在管理者内心中，员工应该是一个“拿钱工作，听话照做”的人，这是好员工的标准；

　　5、管理者经常埋怨员工执行力不强、能力低又不好学、不知感恩、没有团队合作意识、没有把医院当家等；

　　上面一系列的行为，当然还可以列举很多，员工被边缘化，被认定为同A4纸、检查设备一样。

　　要求如同A4纸、检查仪器一样的员工，同时具备责任感、主动意识、学习能力等，显然是一种“精神病”的行为。

　　06

　　医院管理者提升带团队的能力，不是学几个招术、方法就行的；

　　而是需要先矫正一个基础的思维，就是要让员工真正回归到“医院最重要的资产”的地位上来，不再继续被边缘化。

　　这不只是说说而已，需要从基本的理念及配套的行为上，都要做出系统的改变；

　　这也正是我们《医院管理者带团队能力》专题所探讨的核心。

　　07

　　回到开始，如果我们不再把员工当成员工对待，而是把员工当成最重要的资产；

　　当成上级主任甚至是院长，当成每天尊贵的“患者”，会怎么样呢？

　　如果，没有这些如果，可能什么都不会发生，即使你通读了我们专题所有的精进文章。