昨天上午，我们召开了无锡市普仁医疗集团联合医疗区的科主任和护士长会议，集中布置了当前的联合医疗工作。这可能是当前医改背景下，医院集团化改革核心问题的展开！也是我们真正的创新和医院管理改革之道！内容比较重要，我们在此做几点整理，感觉颇有意义，供研究者、关注者思考：

　　第一，充分认识两家医院开展联合诊疗工作的重要性和意义。无锡普仁医疗集团目前最重要的任务，就是通过改革使两家医院的医疗资源共享、共建、共用，使优质医疗资源和省、市重点专科的医疗品牌优势放大。特别是在无锡五院创建三甲医院的过程中和无锡二院东院区的医疗工作中，充分发挥联合诊疗的作用，能够更好地产生社会效益和运营效益，解决两家医院的生存和发展问题。这是一个改革的议题，也是一个发展的议题。

　　改革的事情要用改革的精神来办，两家医院在一起开展医疗诊治工作，这是一个全新的要求和特殊的医疗形式。也许，我们用常规的医疗眼光来看，有许多可能与过去有很大的不同，也有许多可能过去简单方法就能处理，而现在则在程序上、要求上又有完全不同的规范和管理制度。这些可能过去我们都没有遇到过。但是，现在这是改革的需要，也是科学发展的需要。

　　十月份开始，我们就要在一个全新的医疗、护理模式下，开展我们联合的诊疗工作！我们都要在这样的一个特定环境中共同努力，全心全意地为患者服务，全心全意地为改革服务，全心全意地为二院与五院的科学发展服务。在我们各自的岗位工作中，努力做好我们共同的医疗工作，为两家医院争光，为我们普仁医疗集团这个品牌增光添彩。这是我们的一个重要任务，同时也为我们两家医院今后能够更紧密发展，能够更快、更好地为人民服务，提供一个组织保证。

　　应该说，单从医疗技术的角度来看，也许五院的新院区和二院东院的肿瘤科、脑科，其独立的部分都能够自己完成运转，但是在发展中都遭遇了瓶颈，有的是专科技术不精益，有的是医疗特色不突出，目前不能很好的确立完全领先的优势。这其中，可能相对缺乏的也不一样，有的是技术创新的不足，有的是科学管理的不足，也有的可能是医院设备条件、硬件与品牌的不足，这些都严重地制约了我们两家医院的科学发展和优势专科的确立！这是客观存在的，现在需要我们通过改革来彻底解决这些问题与现象。改革与创新是相对困难的，改革需要改变，需要创新，需要突破。在医疗管理中，我们可能会遇到各种各样的新情况、新问题，需要我们探讨解决。改革需要的就是我们这些联合医疗部门，它有其特定的改革属性，也有我们的发展属性，更有我们的创新属性！所以，我们在这样的环境和团队中工作，更加需要用改革的意识、创新的精神来共同做好。

　　第二，联合医疗要形成一体化的优势，要按照医院的组织原则来进行管理，同时要形成我们的优势专科和创新专科。我们两家医院在一个专科中工作、学习和生活，特别需要互相学习、互相尊重和互相配合。我们的科主任、护士长，一方面要抓好技术创新、科室管理、员工思想和互相配合的教育。另一方面，在医疗工作的开展中，我们不能分二院的、五院的，特别是在病人面前，我们都要统一称之为东院区工作人员。今后的发展，可能是两家医院的融合，也可能是集团化的深化！但是，两家医院组建的普仁医疗集团联合门诊和联合病房这种一体化的医疗模式，是必然的选择和方向，也是我们共同的责任。所以在医疗工作中，不分彼此、注意配合、相互尊重、形成优势，这是我们合作成功的重要条件和必要保证。

　　我们在会议上宣布了联合诊疗区干部和组织管理架构的任命，这是在两家医院的任命基础上，进行了综合和交叉。这是我们集团的管理要求，也是我们联合诊疗的工作需要，更是我们改革和创新的平台。两家医院组成的联合专科、联合病房和联合医技部门，这其中毕竟是两个部门，大家都有各自的习惯，都有各自的管理条件和基础。但是，作为联合诊疗，就要按照普仁医疗集团改革的要求、集团化的发展要求和三甲医院的规范来共同做好。希望各科要认真学习三甲医院的各项管理制度和工作规范，按照核心医疗制度的要求，做好各自区域的医疗规范和管理。

　　我们希望参加会议的各位以及其他两家医院的科主任、护士长和医务人员，要按照这次会议的要求和组织安排，做好我们各自的医疗工作。在医疗工作中，要按照组织原则，下级服从上级，重大事项集体讨论等医疗原则来开展和实施。

　　第三，互相尊重、互相学习，形成有力的新型工作团队。在联合诊疗区开展医疗工作，与在一家医院的一个专科内开展工作有很大的不同，需要我们共同配合，在老百姓的心目中形成新的特色和优势专科。特别是在刚开始的起步阶段，我们会遇到许多困难、问题、矛盾，甚至是不愉快，都需要我们用改革的精神、用自己的胸怀、用互相尊重的态度来解决，做到大事讲原则、小事讲风格，不斤斤计较，不做无原则和背后议论他人的事情！我们要像一个人一样，像一个专科一样地来要求、来共同努力，维护好我们联合诊疗的品牌、形象和优势。在医疗工作中，我们要讲原则、讲规范、讲制度、讲程序、讲科学性。在管理工作中，我们要高标准、严要求，也要人性化，互相尊重、互相讨论、互相学习、互相补台，这样才能出真的技术效果。

　　改革初期，我们都有一个互相配合和互相磨合的过程。我们需要集中两家医院的优势力量来搞联合诊疗工作。这不是不信任！而是要举集团之力，共同办好！大家要从战略角度来看待与认识。大家一方面要高度重视可能出现的问题和差异，要通过规范制度管理来弥补。另一方面，我们要高度重视专学科的学习和技术创新的提升，要对可能出现的一些疏忽、一些遗漏，甚至一些差错，大家都要以互相补台、共同改进的方式来弥补，绝对不允许出现互相排挤、互相拆台和在病人面前说三道四的情况。我们要维护好自己作为医院的形象，也要维护好自己专科在患者心目中的团队意识和品牌。这也是对我们每一个医务人员，以及每一个科主任、护士长的基本要求。

　　联合诊疗区开设以后，我们要迅速地学习有关规章制度，磨合自己的工作流程，特别是核心的管理要求。在收治病人上，大家要齐心协力，要很快地把床位收满，把手术数量提升，把我们常规的医疗工作顺利地开展起来。我们要以优异成绩和管理成效来显示我们改革和发展的活力，要用“1+1>2”的整体效应来体现我们的改革精神。在联合诊疗区，我们要把二院与五院好的做法、好的精神、好的管理，都植入到我们的工作之中，因为联合诊疗是我们二院和五院改革的需要，也是我们普仁医疗集团化管理的核心，更是新院区技术创新的品牌与精华之所在。

　　作者：易利华