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国务院:医院绩效考核流程再造

作者: 秦永方 17年09月29日 阅读:7974 来源: 原创

  国务院国办发〔2017〕67号《建立现代医院管理制度的指导意见》(以下简称《指导意见》)提出:健全绩效考核制度。


  强化组织保障推动分级分类绩效考核


  《指导意见》明确提出:将政府、举办主体对医院的绩效考核落实到科室和医务人员,对不同岗位、不同职级医务人员实行分类考核。


  政府及举办主体是绩效考核的源头,目的是回归公益性,是对目前的院长负责制的纠偏,院长负责制关键是混淆了所有者与经营者的关系,院长不仅是医院的经营管理者,院长如何“负责”,拥有任意裁量权,就完全取决于其个人的思想道德素质和主观意愿。在这种体制下,医院成为“趋利利”的场所,医院乱受费问题、拿回扣问题以及其他各种形式的腐败问题,还成了医院所有者的代表,院长的角色是董事长兼总经理,院长的权利大无边。院长负责制的领导体制下,院长到底该负什么责?负多大的责?为谁负责?院长能不能对所有者广大民众负责可想而至?


  为此,中组部分别会同中宣部、教育部、科技部、国家卫生计生委,印发了《公立医院领导人员管理暂行办法》(以下简称办法),对医院领导人员选育管用各个环节作出具体规定,行政领导人员每个任期一般为三至五年。领导人员在同一岗位连续任职一般不超过十年。公立医院领导班子和领导人员一般应当实行任期目标责任制。公立医院领导班子和领导人员实行年度考核和任期考核。 考核评价应当以任期目标为依据,以日常管理为基础,以公益性为导向,注重工作实绩和社会效益,注意与公立医院绩效评价工作相衔接,防止逐利倾向。选聘医院领导不在是强调以经济为中心,而是破除趋利性,以公益性为导向新的评价机制。打破了院长负责制的误区,院长其实不可能负起承担公益性的责任,目标责任制更加体现公益性为主题。


  院长实行目标管理责任制,与院长的薪酬、聘用挂钩,院长要落实政府及主办主体的绩效考核目标,把绩效考核目标分解到各科室及个人,建立不同岗位及不同职级的绩效考核制度,确保医院全局绩效考核目标实现。政府及主办主体通过绩效考核目标管理,把绩效考核结果与医院的薪酬总量挂钩,这是新医改对公立医院宏观管理的重要措施,推动公立医院必须建立绩效考核制度,按照绩效考核结果分配绩效工资。


  建立健全绩效考核指标体系


  《指导意见》明确提出:建立健全绩效考核指标体系,围绕办院方向、社会效益、医疗服务、经济管理、人才培养培训、可持续发展等方面,突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、医疗质量安全、医疗费用控制、医德医风和患者满意度等指标。


  目前大多数医院采取的成本核算为主导的绩效考核制度,体现的是多收多得,不能充分体现多劳多得,在医院内部分配中明显体现出内部分配的不公平性,靠技术劳务技术服务收入的科室,例如急诊、ICU、CCU、妇产科,绩效工资拿不过靠设备检查收入的科室,例如CT、核磁、检验科等,社会公益性科室例如儿科、传染科、心电功能科、X线放射等,绩效工资拿不过经济效益高的科室,导致了内部分配关系不合理,已经严重影响到了医疗的综合发展,甚至影响到了医院的和谐稳定,儿科医护“慌”就是长期不合理分配关系导致的。


  所以说,建立公益性为导向,回归医疗自然属性的绩效考核制度成为必然,绩效考核指标体系应突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、医疗质量安全、医疗费用控制、医德医风和患者满意度等指标。


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  严禁设定创收指标


  《指导意见》明确提出:严禁给医务人员设定创收指标。


  1、医院绩效考核为何与收入挂钩


  医务人员个人收入不与收入挂钩政策令箭“频频出台”,为何不能做到令行禁止,追根求源,主要有几个方面的原因:


  (1)文件支持溯源


  原卫生部卫规财发[2004]410号印发《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》的通知规定:以科室收支结余为基础,通过服务效率、服务质量和经济效率等指标,科学合理地考核科室工作绩效并核算科室奖金。


  成本核算作为挡箭牌,医院就可以名正言顺的实现与收入的挂钩,有的是明显的挂钩,有的是“暗渡成仓”的挂钩。


  (2)医院经济规律使然


  与收入挂钩的绩效考核制度,起源于上世纪,医疗产业化改革,政府“断奶断粮”,把医院推向了自负盈亏,医院未来生存和发展,加强成本核算管理,通过与收入挂钩调动员工的积极性,弥补政府财政补助缺位的经济来源问题,造成了一切向钱看。政府对公立医院的投入较少,政府不能善尽投入责任,无论是医改前还是现在,很多公立医院在政府补贴还不能及时足额到位,医疗收费标准调整还是原地踏步的情况下,不与收入挂钩很难。医院是一个经济体,医院收入来源有医疗收入、财政补助收入、科教研补助收入,据报道主要收入来源是医疗收入占80%-90%左右,财政补助占10%左右,医院为了生存与发展,增强竞争力,负债改善就医条件,增添新设备,导致医院运行成本过大,按照现行的医疗收费,低成本收费,加上政府财政补助不足,医院增收动力更加较明显,没有足够的收入来源,弥补不了医院的刚性成本,医院运行就很困难。所以医院内部管理的重心,自然而然就会放到增收上,医院经济运行规律,迫使医院关注收入,在病人数量一定的前提下,刺激病人多消费也就成为必然选择。


  (3)医保支付政策滞后


  公医保支付政策一般遵循物价规定的项目收费支付,而不是按照就诊人次、病种支付,导致医院只有多提供医疗服务才能多取得收入,虽说一些地方探索门诊人次、床日、病种限费措施,由于基础数据里面有多少不合理的医疗费用不清楚,导致医保支付费用每年增加。


  (4)员工待遇提高需要钱


  员工的待遇要提高,也需要钱,钱从何来,从病人身上来,医院未来提高员工待遇,采取绩效工资制度,按照收入进行考核,员工要获得较高的经济收入,就需要考虑如何赚到病人的钱。医院管理者没有必要去专心于管理,大部分从事管理的专业技术人员脚踩两只船, “院长是一阵子,教授是一辈子”。 与收入挂钩的绩效制度,挣不来钱就没有奖金绩效,比较容易管理。医院发展离不开钱,钱从何来,从病人身上来,医院出台一系列的绩效方案,始终不会离开收入。


  从社会角度来说,以收入为导向的绩效工资分配制度,导致了多开药、多检查、多治疗,增加了患者的负担,刺激医务人员追求收入,绩效工资体现的是多收多得,不能体现多劳多得。同时对医保基金带来了极大风险,高速增长的医疗费用引发了医患关系紧张,导致医疗秩序失范,引发了民众的强烈不满,进而影响到了政府的形象和社会的和谐安定。破除以收入为导向的绩效考核制度,回归合理的薪酬分配成为历史的必然。


  2、如何建立与收入脱钩的绩效考核制度


  面对政策、政治高压风险,面对惯性运转的收支结余和单项提成绩效工资制度,如何规避不与收入挂钩,【誉方医管】在实际医院绩效管理咨询实践中,较早的探索出《工作量效能积分法绩效管理》,通过采取积分管理,有效的规避了政策风险,同时也实现的医院工作效率提升、医疗服务质量提高的管理目标,简单介绍一下公平性标杆绩效和积分管理


  (1)建立标杆绩效—体现兼顾公平


  公平性标杆绩效:主要体现兼顾公平,向团队倾斜,解决不换贫富患不均,按照公平性理论,参照多维度因素、平衡积分卡、综合指数法等,参照绩效工资总额预算,在各系列及科室进行分配,建立系列及科室和人均“标杆绩效”,为绩效分配建立“标尺”,解决人们的“心、气、顺、平”,体现“兼顾公平”。


  (2)积分管理—体现效能提升


  积分管理:主要体现效率优先,向个人倾斜,按照标杆绩效预算,选择合理的工作量指标,通过积分设计,体现管理意图,遵循历史原则,鼓励民主参与。解决向关键岗位和人员倾斜,体现“效率优先”与“优绩优酬”。


  (3)积分规则—绩效文化提升


  积分制管理是独特激励机制中的一种形式,分为物质激励得分和精神激励得分,物质激励得分侧重于对员工的物质激励,主要用来激励员工的工作量付出奖分和效能的好坏扣分,按月与绩效工资挂钩,积分的结果计入员工档案管理;精神激励得分,强调对员工的精神与荣誉激励,主要用来表扬、奖励员工的劳动付出。


  (4)绩效工资核算与分配


  工作量效能积分=[业务量积分+医疗项目价值(RBRVS)积分+病种难度系数(DRG)积分+会诊价值积分+工作时间价值积分+科教价值积分)*成本控制下降率*平衡计分卡(KPI)综合考核得分率


  积分单价=绩效工资预算/工作量效能积分


  科室绩效工资二次分配,参考员工工作量效能积分、档案工资积分、岗位价值积分、工作时间积分、医疗服务质量考核积分、资历积分、历史贡献积分等多维度考虑,兼顾分配的公平合理性的前提下,一定要充分体现效率优先、多劳多得、优绩优酬,绝对不能过分兼顾公平,从而丧失效率


  绩效考核结果多维度使用


  《指导意见》明确提出:将考核结果与医务人员岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。


  绩效考核结果的使用从单一的发钞票,向多维度使用,绩效考核结果不但与薪酬挂钩,还决定了医务人员的岗位聘用、职称晋升挂钩,并且排序发生了变化,与薪酬挂钩排在最后。绩效考核对于规范和推动医院管理必将产生重大的作用,医院管理要做到持续有效,必然需要绩效考核配套。


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简介
秦永方,男,64年生,高级会计师,高级国际财务管理师,上海交大安泰管理学院医院管理EMHA,从事医疗财务工作35年,出版著作8本,发表论文60余篇。研究方向:医院绩效管理、成本核算、内部控制、预算管理、从事培训与咨询。
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