每年年底，总听到管理者说要如何与老板砍年度预算，如何把目标降到最低。同时，也总听到决策层说要如何与管理者沟通把年度预算定到老板的要求。这种在年度预算问题上的博弈成为年度预算编制的困局，也让很多财务人员无法从专业的角度去帮助决策层或管理层从科学性和可行性的角度去编制年度预算，导致预算不科学，执行发生重大偏差，企业发展受到严重影响。因此，科学的预算编制并有效地执行，对确保公司发展与战略方向的一致至关重要。

　　作为投资者，如何从战略上思考年度预算？

　　投资者必须从长远的角度，从战略的角度，从前瞻性的角度来思考公司的战略规划，把战略规划用数据表现出来就是年度预算。现在很多房地产公司转型投资健康产业，每年需要投放多少资金，分别投在产业的什么地方，如人才资源、技术资源、设备资源，以及营销、运营和服务等管理模式的整体关注，不能局限于仅考虑投资健康产业能给公司带来回报多少的问题？我曾就职的一家生产型企业，转型投资健康产业（一家三级综合医院），规划第一年投资多少资金，达到医院主体工程完工；第二年投资多少资金，达到招兵买马，并成功开业；第三年达到多少人员编配，达到多少专家，并留住所有专家；第四年达到多少人员编配，做到多少学科，管理水平达到什么标准……结果开业三年在本地级市挤身前三甲（包括百年公立医院在内的所有医院），并实现财务盈亏平衡。2010年，深圳某妇儿科医院开业，投资者按照自己的思路大胆投入，每天亏损10余万元，前三年都没有实现利润，7年过去了，现在这家医院在深圳已经家喻户晓，总统套房需要提前三个月预订。这就是投资者要按规划进行年度预算，并制订“过程考核”的绩效考核体系加以落实。

　　作为管理者，如何从执行上思考年度预算？

　　管理者必须从市场的角度、从资源配置的角度、从效益最大化的角度去思考公司经营计划，把经营计划用数据表现出来就是年度预算。经营者在做年度经营计划前，必须从调研市场、分析市场入手，把市场需求有多大、竞争对手有多强都分析透了，再结合现有医院的资源，以及可以向投资者争取来的哪些资源，去把资源配置做好。一年要完成多少业绩，对应投资者才会给你多少资源，如果管理者把年度经营计划做成保持原有水平或低于原有水平，怎么可能说服投资者增加这个项目的投入？如果投资者不增加项目的投入，这个项目如何能够越做越大？因此，一个好的年度运营计划就是一个好的项目策划方案，就是一个能够打动投资者的“商业计划书”。只有具备足够的说服力，投资者才会为项目增加投入、增加资源。只有增加了投入、增加了资源，才可能把这个项目做大做强；同时，管理者才能够从项目做大做强中得到成长、得到价值，从而实现管理者的个人价值和社会影响力。此外，管理者还必须从企业效益最大化的角度去思考资源配置，也就是说，每项资源的配置都能够确保这些资源使用效率最大化，资源的不合理配置就必然会造成资源的浪费，就可能造成增加的投入没有发挥到作用，无助于企业做大做强。效益最大化还要体现在投入产出比和成本的有效管控中，只有投入产出比不断提高，成本费用管理有效，才能够为企业创造利润，为股东创造价值。