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医生目标年薪制 “五大瓶颈”待破题

作者: 秦永方 17年11月14日 阅读:1071 来源: 原创

  目标年薪制,相对于传统的收支结余和提成制度,对于提高医务人员工作积极性,缓解看病难和看病贵,是公立医院人事薪酬制度改革重要的探索,具有重要的指导意义和作用。


  第一瓶颈——目标年薪制目标难定


  三明模式医生和院长实行目标年薪制,并且在在已实行医生(技师、临床药师)年薪制的基础上,将二级(含二级)以上公立综合、中医医院的护理、行政后勤人员,全部纳入目标年薪制管理。


  面对全国各地的情况,如果药占比降不下来,药品利益链条打不破的前提下,实行目标年薪制,3-5倍能不能被承认和认可,年薪目标定多少可能是难题,这一瓶颈直接挑战观念的突破。


  思考


  医院目标年薪按照当地工资三倍比较容易接受,医院二次分配,体现向医生和管理岗位倾斜,可以突破5倍,不是医院所有人员年薪都是当地的3-5倍。


  第二瓶颈——工资总额管理突破难


  工资总额管理,规定了医院的工资总额,扣除基本工资部分,剩下的部分作为绩效工资,如果绩效工资总额被锁定,不能很好的与工作量、服务质量、患者满意度等效能有效结合,干的多不一定多得,积极性如何调动。


  思考:


  工资总额管理,最关键的是不能与医院的效率和效能完全结合,效率高和效能好,如果不能突破工资总额瓶颈,必然会影响医务人员积极性,因此工资总额管理,实行预算管理比较好,与工作量效率和效能职能相关联,效率和效能好可以突破总额,不好可以低于总额


  第三瓶颈——医院内部分配关系处理难


  三明各家医院在工资总额的分配,原则上医生、护士和行政后勤团队比例分别占50%、40%和10%。内部分配关系直接影响医院运营效率的高低,人为划分工资总额比例关系,充分体现了向医务人员倾斜,但是没有体现各级管理者的价值,医院效率和效能的高低,往往管理者起到重要的作用,管理出效益。不换贫富患不均成为目前众多医院分配中面临的主要矛盾,处理好内部分配关系是关键。


  思考:


  医院内部分配关系,需要按照医生、护理、医技、医辅、行政、工勤六大系列,对科室及岗位价值进行评价,让全体员工参与其中,参考定编定岗定员,进行工资总额公平性四级预算分配,提高对分配的认可度。


  第四瓶颈——外部关系处理难


  政府规定医院工资总额管理,医务人员工资可以3-5倍,由于医院编制管理事业身份问题没有有效解决,对于当地行政事业单位公平性处理难。


  思考:


  医院取消编制管理,去行政化是关键,工资总额与医院定位功能结果关联,政府层面只对院长说话,不参与内部分配关系,真正实行政事分开、管办分开。


  第五瓶颈——绩效考核提出严峻挑战


  目标年薪制,关键是目标管理,对于医院来说,各级各类人员目标制定很困难,目标转化为各级各类人员可度量的考核指标更困难,指标设计过多,考核成本过大作用大减,考核指标过少,往往以偏概全。特别是指标制定、考核过程,公开、公平、公正对医院管理提出严峻的挑战。


  思考:


  绩效指标制定合理性,绩效考核中的三公原则,对目标年薪制挑战很大,因此,按照《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》绩效评价规则,按照平衡积分卡原理,设计各级各类人员的绩效考核指标,提高指标的权威性,同时加强对过程的管控考核,建立日常管理缺陷考核体系作补充,实行加分积分管理。


  综述:


  目标年薪制,相对于传统的收支结余和提成制度,对于提高医务人员工作积极性,缓解看病难和看病贵,是公立医院人事薪酬制度改革重要的探索,具有重要的指导意义和作用。鉴于依然存在“五大瓶颈”待破题,需要在实践中总结经验,在条件不成熟的情况下,应该积极稳妥推进,防止年薪制目标定的过高,刺激了医务人员的期望值,结果达不到从而影响工作积极性。目标年薪制,促使医院管理从粗放型管理必然向精细化内涵质量提高转变,对医院绩效精细化设计、精益考核等管理必然提出更高挑战。


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简介
秦永方,男,64年生,高级会计师,高级国际财务管理师,上海交大安泰管理学院医院管理EMHA,从事医疗财务工作35年,出版著作8本,发表论文60余篇。研究方向:医院绩效管理、成本核算、内部控制、预算管理、从事培训与咨询。
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