医院无障碍管理实战经验分享

　　医院绩效管理牵一发而动全身，绩效涉及到每一个人的利益，绩效要做到公平、公正，其实也很难，绩效方案要得到每个人的认可也不容易。绩效管理本是为了调动员工的积极性，然而，不少医院在进行绩效管理的过程中，却适得其反。医院管理实践，绩效管理永远是一个重要的手段。最近到医院管理师高级研修班学员单位调研，线下进行学员辅导，正好学员单位急切要做绩效管理，连续几天进行深入交流，触发了对过去医院绩效管理经验的总结性思考，借此分享一下绩效管理的实战心得。

　　1、先做后说

　　很多医院绩效管理的流程是先做方案，组织第三方进行调研，做项目启动仪式，结果是弄得满城风雨、人人皆知，员工抱着满怀的信心期待，也会着实高兴一段时间，但也吊足了大家的胃口，等到咨询公司老师拿出方案来通过的时候，许多员工却发现并不如意，在反复的上下征求意见中，反而让一部分中高层管理者和医务骨干，从迫切期待到怀疑，最后到失望。笔者以为，绩效管理更应该先做后说，于无声处，不是先做绩效方案，而是先做绩效环境建设，把绩效方案中最重要的绩效基础做起来。譬如绩效方案最重要的不是分蛋糕而是做蛋糕，如果没有可供绩效分配的医院利润，绩效分配方法只能是引发员工不公平的感受而产生争议。如果先把医院的运营基础做好，实现医院的收入和利润增长，绩效方案其实就能比较好地让员工满意，因为每个人的实际绩效增加了，就会淡化彼此的绩效比较。

　　2、从点开始

　　绩效管理不宜一下子全面铺开，而应该由点带面，从点布局。改革开放之初，邓小平先生提出让一部分人先富起来，其实就是在做整个中国的绩效管理。如果那个时候要改革整个的国民收入分配，那改革一定不能成功。国家当初的改革也是从一个个的点开始，从一个个的群体开始，并不是全面开花。如果医院运营良好，利润丰厚，医院绩效方案全面推选当然很好。但一些医院经营状态极差，收入不足，长期亏本运行。这样的环境下拿何资本做全员绩效改进呢?此时最妥当的方法是做骨干人员的绩效分配改革，充分调动和发挥骨干的积极性，利用有限的资金，实现绩效管理最主要的目的。

　　3、自我激励

　　领导班子重视绩效管理当然很好，但也要注意绩效管理的对象，绩效管理首先不是做奖金分配，也不是做绩效工资测算，而是做绩效激励。绩效激励也不是首先拿钱来说话，而是首先运用非金钱的手段，这样的绩效管理成本才是最低的，把金钱手段放到最后来用，对于运营困难的医院才是最合适可行的。

　　基于这样的道理，绩效激励的对象首先不是员工，而是领导班子成员自己。如果只想通过激励员工来实现绩效管理的目的，绩效管理就如同隔靴搔痒，效果不会有多大感觉。如果首先把管理者自己激励起来，在充分的调研基础上，树立信心，确立可行目标，找准方向，定好行动计划，不要去惊动那些很看重绩效实际的员工。这样的自我激励的绩效管理先行，让每个管理者如同打了鸡血，管理改进了，员工的积极性本身就被调动了起来。

　　4、三位一体

　　绩效管理本身应该是运营目标管理、医院成本管理、人员激励管理的三位一体。但一些医院做绩效管理的过程中，很多单纯做成了人员的激励管理方案，甚至就是一个单纯的奖金分配方案，从而让绩效管理的作用有限。绩效管理若是在目标管理的基础上，把成本管理作为重要手段，效果会大大不同。过去总把医院财务视为医院的核心机密，出于各种各样的考虑，不让员工知道财务运营状态。其实全成本目标管理本身就是让员工参与医院运营，让员工认知到医院的经营状态，这样的成本绩效管理方案能消除员工不切实际的高绩效幻想，也调动了成本节约意识。目标管理中把目标划分为最低目标、基本目标和努力目标三个等级，达成不同等级的目标给予不同的奖励，把员工的潜能进行等级的管理。所以目标、成本、绩效管理中的绩效应该是压舱石，而不是先行军。三位一体才能保证绩效管理的结果最大化。

　　5、重视沟通

　　绩效管理做方案应该是一个较长的时间过程，利用做方案来做员工的绩效沟通，通过沟通来探索员工的绩效需求，调整员工的绩效期待，理顺员工的绩效心态，同时也为了统一员工对于绩效管理的思想，达成共识，形成统一一致的认知。绩效管理切忌把绩效方案弄得很神秘，始终要把绩效沟通放到核心和最常用的方式上。譬如以民主的方式来制定方案，与第三方公司组成共同的绩效项目小组，深入与全面的绩效调研，反复的上下协商。即使绩效方案通过实行后，也可把绩效工资发放日的全员例行绩效沟通制度化，真正把绩效沟通作为强化绩效成果，修正绩效管理的通道。

　　当做到上面的五点，医院的绩效环境才会好起来，绩效管理的基础也就扎实了，当员工看到了管理上是领导先行，且又着实有效，医院运营逐渐转入良性，此时再施行新的绩效方案，员工的接受程度自然就达到最高。所以绩效管理应该是一个隐性的、渐进的、平稳的、一石激起千层浪的管理，这样才能把绩效管理的作用放大，保持绩效管理的正确方向与正的能量。