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医院后勤社会化能否取得成功,核心和关键是……

17年12月12日 阅读:8147 来源: 苏南清转载

  天津市肿瘤医院的后勤与医院同步发展,经历了由小到大、由弱到强的过程。从最初的工友几十人壮大到现在的一百多人,从原来的一部一科改为总务处一处制。总务处下设“一办一科五部”,即综合管理办公室、物资供应科、动力保障部、维修服务部、物业服务部、物流服务部和餐饮服务部。


  医院后勤实行社会化管理,在相当程度上已经从过去的培养自己人干,到现在的直接监督和管理外包公司干。通过社会公开招标,选出具有专业资质的物业公司,来负责完成院内绿化、保洁、护工、安保、司梯、病人陪检、检查单及病例报告取送、垃圾收集转运、物资运送、洗涤等服务工作。


  同时也要看到,后勤社会化正处在探索、深化的过程中,需要不断进行完善。


  制定严格的考核制度及服务标准


  医院后勤社会化在推行的过程中,医院从“办后勤”转为“管后勤”,对后勤服务的直接控制能力相对被削弱。如何有效地进行后勤服务质量监督与管理, 保证和提高后勤服务质量,是一个亟需关注的问题,也是后勤社会化外包战略能否取得成功的核心和关键。


  针对这个问题,我院对物业公司的管理采取缺陷式考核管理方法,执行《物业服务100分制量化考核制度》和《物业服务日查处罚规定》。百分制考核采取实地考核和问卷调查两种方法,各占50%。实地考核由物业质检小组(由院方及物业公司人员组成)每周进行物业管理检查,根据量化考评表当场打分,发现问题双方共同签字确认并扣除相应分数。问卷调查依据我院的星评考核标准,由总务处每季度调查考核一次。总务处办公室负责将考核结果进行整理汇总、统计分析,并将结果通报物业公司。


  为了使考核结果更有实际意义,我院将考核结果与物业公司的经济利益直接挂钩。如在服务管理合同中约定,以每月结算的方式支付服务款。按满分100分计算,90分以上为达标,支付100%物业费;80—90分之间,每低1分扣1%的物业费;低于80分以下,扣除50%的物业费;连续两个季度低于80分,则停发物业费,并对服务公司发出警告,责令其进行整顿三个月,改善服务态度、改进服务行为、提高服务质量,直至考核达标。如果考核仍低于80分,我院将提前终止服务协议或者待服务协议期满后,重新招标选择其他物业公司。


  这样的管理方式,一方面能保证物业人员工资及时到位,改善服务行业从业人员流动性大的弊端;另一方面也对物业公司的服务质量、服务效率、服务态度等方面有所约束,确保为医疗一线、就诊患者和我院职工提供更舒适的环境与满意的服务。


  加强后勤管理人员的学习与培训


  我院在后勤工作中十分注重对管理人员的培训。组织新入职的管理人员到后勤各个部门进行轮转学习,一方面对工作环境和工作内容有了较为宏观全面的了解,另一方面便于在轮转的过程中发现存在的问题,并找出问题的本质,对医院的后勤服务管理提供建设性的意见与建议。同时,还采取多种形式学习新知识,如岗位练兵,提高后勤管理人员的工作技能。


  引入科学管理理念,持续推动质量改进


  医院后勤管理是一个动态的过程,管理过程的各个阶段和步骤是不断循环和持续的,是一个不断分析、规划和行动的过程,因而将PDCA循环法运用到管理系统也是医院管理科学与艺术有机统一的体现。


  可以把医院后勤社会化管理看作一个大的PDCA循环。


  首先是计划,医院要在签订的后勤服务合同中明确规定服务内容和服务标准;其次是执行,在服务期间,医院必须及时、动态地收集后勤质量信息;然后是检查,医院每季度要对后勤服务质量和满意度进行考评;最后是处理,医院根据考评结果采取相应措施,考评结果好的要加以巩固和进行标准化,结果不好的,要找出原因,并把这个问题列为下一个循环的目标加以整改解决。


  PDCA循环使得日常工作质量持续改进,螺旋式上升,在不断循环往复的发现问题、改进不足中得到较大程度的提高。医院后勤管理者充分运用这种现代科学的管理方法,以最优化的控制手段,可以达到提高管理工作效率和质量及科学管理水平的目的。


  作者:李莹莹(天津市肿瘤医院)


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