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医院年终总结常见的八个问题(2)

17年12月22日 阅读:16723 来源: 陈馨贤原创

  五、人力效能不高


  人力资源是医院的第一资源,也是最难完全发挥作用的资源,影响面最大的资源,甚至是物、财等资源效能需要借助人力资源才能够发挥出来。那么是什么原因影响了医院人力资源效能发挥呢?


  1、选不对。人员选拔出现了两种情况,一个是选拔无标准。每个医院都有岗位说明书,但是多数医院的岗位说明书也都是为了完成某个阶段性任务而制定的。任务结束后,岗位说明书的使命也就宣布终结。其实我们从人力资源的角度上来说,岗位说明书的作用是多方面的,特别是对我们进行人员的选拔时更是具有指导性作用。遗憾的是一些医院并没有以岗位说明书为依据进行选拔。特别是对一些比较难招的岗位时,往往会出现“饥不择食”的现象。另一个是选拔无技巧,每一个选拔的过程其实是一次医院展示实力与风采的过程。参与选拔的人员往往是外界接触医院的第一个人,会给外界留下一个深刻的“第一印象”。那么,无论是从选拔者的形象、谈吐、选拔的流程,还是选拔的技巧,都应该时刻彰显医院的专业度。


  2、育不好。我们所说的育不好,就是医院人员的培养问题。坦白而言人员一定是要培养的,但是还必须明白培养员工是有成本的。那么进行操作的医教科、护理部、人力资源部是否有成本意识呢?在医院调研的过程中我们了解到有一些医院总是留不住人,我们进行多方调研得知几乎所有被送出去的培养的人都选择了离开医院。为什么呢?后来我们知道,这家医院本身基础比较差,技术薄弱、设备老旧,当被送出去学习的人接触到更好的医院、更强的技术、更新的设备时,他们就容易产生情绪,再回到医院工作的时候多数“心都不在了”。能走得早就走了,不能走得也只是在等机会而已。为了医院的发展,我们一定要送人出去学习,但是我们需要有成本意识,那些人值得送出去培养,怎么才能让我们送出去的人还能回来,怎么才能让我们培养的人最终为我们医院所用,这些都是我们必须要考虑的问题,我们不可能总是做拿着自家医院的辛苦钱,去帮别人养孩子的事情。


  另外,有些医院在进行人员培养时也没有规划,培养什么样的人才,培养什么技能,并没有明确的规划,导致学了用不上的情况的出现,不仅仅损害了医院的利益,同时也打击了学习者的积极性。


  最后一个是培养无规则。什么事情都需要有规则来约束我们双方的权益和责任,培养同样如此。我们培养前要将培养的规则告之被培养对象,取得其认可,而不是培养之后麻烦重重。


  3、留不住。从人力资源的角度上来看人才的适度流动是一件好事,但强调的是适度流动性。怎么算是适度的流动性呢?打个比方,我们医疗技术人员正高:副高:中级:初级的人员比例而言,比较合理的是1:3:5:7(或者是2:4:6:8)的正三角形的稳定结构。那么,无论我们人员如何新老更替,我们都可以保持这样的比例,那么就是流动性适度。但是如果我们流失的都是核心骨干、技术人员。那么,我们人员的流动性就是不适度的。因此留住人是关键,怎么才能留住人呢?馨贤以为主要是要搞清楚人员流失的原因,从而有的放矢的处理。


  六、成本管理不善


  当三级医院成本已经上升到管控的阶段的时候,仍然还有部分二级医院成本管理还谈不上。主要现象有二:


  1、成本无人管。从2010年12月31日财会[2010]27号印发《医院会计制度》要求自2012年1月1日起开始实施,至今已经有5年的时间了。从二十世纪九十年代开始推行全成本核算,到2015年7月30日国卫办财务发〔2015〕39号的《县级公立医院成本核算操作办法》至今也有2年半的时间,仍然有部分医院内部成本核算、财务管理不到位。究其原因,无外乎是领导不重视、财务部门不会管、科室部门无经营意识、无成本意识。现实的结果是在我们所咨询的部分医院中仍然有一些医院还没有进行精细化的科室成本核算。而医院的这种“仁慈”并没有带来科室主任的“感恩”,反而造成的是部分科室主任在“不明事理”的情况下,盲目自信,不可一世。只能看到自己科室为医院“创收”了多少,从来不考虑医院为科室“付出”了多少。


  2、成本管理一把抓。成本分为四种固定成本、变动成本、半固定成本、半变动成本。四种成本的含义前期我们已经有文章描述了,此处我们不多做解释。从科室成本管理的角度上我们会发现科室的成本多数是属于半变动成本的,也就是说多数科室都是在一定固定成本的基础上随着业务量的增加而产生成本变动的。那么,我们就要考虑一个问题,如何进行科室的成本管控。如果我们对科室进行考核时并不区分成本类型进行全部考核操作,那么势必会产生核算不科学、不准确,被考核部门不满意、无激励的情况。因为对固定成本管控是没有意义,因为固定成本一旦形成就不是科室通过努力可以减少的。因而,我们要把考核重点放在变动成本管理上。


  七、岗位职责不清


  按部就班、各自为政这些词在某些时候运用的时候已然变成了贬义词。一说按部就班就是人员创造性不够,一提各自为政就是人员比较自私只顾自己不想他人,贤以为并不是这样。我们先来说按部就班,从组织运行的有序性来看,就要求我们的各个科室、各位员工在自己应该在的位置上去开展工作,因而按部就班并没有不合理的地方。只有我们都按部就班的认清了自己的角色,安心于自己的工作,而不是自己的“活儿”还没有干好,却总“操心”别人犯错。我们才可以专注于工作质量的提高,这时的创新才是有价值的、有意义的。再说各自为政,毛泽东在1930年5月《反对本本主义》中提出“没有调查,没有发言权”的著名论断。那么,对于一个科室而言,他最了解的是自己科室的工作,对自己科室的工作最有发言权,他对他不熟悉的科室工作不去过问,怎么就成了自私的行为。相反的,如果我们每一个科室都可以很好的各自为政,都可以让自己科室的工作近乎完美的完成,都可以让自己科室的任务目标零差错实现。那么,我们医院的工作不就干好了吗?我们医院的目标不就实现了吗?大家需要明白一切工作都是有一定的基础的,开展创新也罢,互帮互助也罢,都必须是建立在自身工作达成的角度上进行的。因而,当我们医院的基础工作尚未完善的时候,我们就盲目要求大家更进一步的时候,我们的科室、我们的员工就容易出现以下三种情况:


  1、人员缺失当借口。这种情况可以说是各个科室在任务达不成、工作干不好的时候的一张“必胜”王牌,一说就是我们科室的人少。


  2、忙不过来当理由。这则是一种委屈的倾诉,潜台词是领导不够人性化,我们都这么忙了,你不帮忙也就算了,还挑剔我们干的不好。


  3、不归我管推责任。说起来貌似冠冕堂皇,实则在推卸责任。


  八、工作主动不够


  上述的七种情况纠结在一下,终极的反应就是员工的工作主动性不够。干什么都不来劲儿,怎么教育都不行。


  1、高层推不动。从高层而言,在我们所接触的医院中绝大多数院长都是有“鸿鹄之志”的,有理想、有抱负、有干劲儿。多数院领导班子也都能够相互帮衬,做好表率作用代领各部门有序开展工作的。然而,我们也在部分医院看到院长都已经跑到“十万八千里”了,副院长们还在观望、冷笑的情况;也看到一些副院长们有心想干好,却没有能力匹配的情况。给我们的感觉院长就是一个光杆司令,院长的思维已经在二十一世纪了,其它领导的思维才刚刚从马王堆里出来。


  2、中层无作为。医疗行业的特性就是“医而优则仕”医务工作干得好才可能当干部。在我们接触到的众多医院的管理者来看,不是学医出身的可谓是寥寥可数,这种现状就给中层作为埋下了隐患。一方面是部分中层无心于管理,而醉心于技术提升,对于他们而言干主任是一时的事儿,干医生是一辈子的事儿。另一方面是多数中层干部缺乏相应的管理技能,日常管理全靠经验。那么,“作为”就有一点儿撞大运的感觉了,撞上了就撞上了,而不是靠科学的决策、完善的管理而得到的。


  3、员工磨洋工。当我们医院的职责不清,对不遵守医院职责工作的员工也不进行处罚的时候,最舒服的就是员工了。他可以尽情的按时上班,准点下班,中间时间干多少、干成什么样,一靠员工的责任心,一看员工的心情。责任心强的员工会在没有监督的情况下仍然也能够很好的开展工作,在别人都不干的情况下,虽然他们偶尔也会偷个小懒儿,但是从总体上来看他们还是做得不错的。责任心差的员工而言,那就要全靠心情了,心情好了,就好好干,心情不好了,就不好好干。反正我是有编制的,反正我们的工资不高,反正谁管我,我就骂谁……


  诚然上述的八个问题是我们在进行医院咨询时比较常见的问题,那么有普遍性就一定有差异性。并不是说上述的问题医院都有,也不能说明除了上述八个问题医院就在存在其他问题了。我们只做出了普遍性讨论,有不足之处,还望各位领导予以指正。


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高级人力资源管理师 2013年中国500强讲师第100名2013年中国人力资源十强讲师2014年中国培训界华誉30年第44名2014年中国500强讲师第13名 中国医院管理者职业化认证讲师 中国企业商学院院长联合会特约讲师 中华医院培训网首席讲师 
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国家高级人力资源管理师