2016年7月，娄底市第一人民医院也是引入民营资本进行进行混合所有制改革遭到了医院医务人员的反对和罢工游行；2016年12月，一汽总医院（吉林大学第四医院）各科代表要求在本单位改制过程中获得知情权、参与权和投票权，并明确表示“拒绝华润收购，拒绝医院企业化。”；2017年3月，商洛市第二人民医院被西安国际医学投资股份有限公司接管后实行绩效改革，引发职工罢工；2017年7月，康美集团要在长岭县投资医疗资源整合项目，医院医生都聚集到长岭县人民政府门前抗议……

　　政策放开后，涉及到医院的投融资和兼并重组案例越来越多，从公开的报道和数据显示，少数的项目非常成功，大部分项目因为各种各样的原因都达不到预期效果，甚至降低了被投医院的价值，最终导致兼并投资的失败。

　　我们在研究这些失败的案例后，发现其中很重要也容易被人们忽视的一点就是投后管理缺乏连续性和系统性，投后管理是一系列的活动，完成每个活动阶段都需要相当长的时间，过程中如果急功近利并试图跨过某些活动只会加速项目的死亡，要记住投资不仅仅投的是标的医院这个实体，更重要的是投的承载这个医院主体的人和人性。

　　那么该如何实现投资前后的平稳过度并实现医院的快速发展呢？

　　在收购交易决策时，实体介入被收购医院是至关重要的

　　大部分成功的项目，都是从医院内的某些个人和部门开始认真审视医院的竞争环境、区域地位、技术趋势和财务业绩开始的，当内部的人们普遍意识到问题的严重性和紧迫性，并产生紧迫感的时候，项目就想成功迈出了关键的一小步。

　　制造紧迫感看起来容易，但事实并非如此，一是因为需要很多的人参与其中，并且能做到齐心协力、积极投入；另一方面管理者有时会低估让员工走出舒适区的难度，有时又会高估已经建立的紧迫感。

　　操作上，在收购决策前，最好是通过第三方咨询公司或者是医院的供应商等合作伙伴，有计划的进入到医院内部进行吹风。第三方推动大家公开讨论一些可能令人不快的事情，话题可以是区域内新的医院的出现并成为了潜在有力的竞争者、医院利润下滑、患者减少、门诊量出院量不增反降等，或是其他一些可以传递出医院竞争地位下降的现象。俗话说“外来的和尚好念经”说的就是这个阶段。

　　紧迫感持续一段时间后，投资收购方团队正式介入，并提出可行方案及发展愿景稳定医护队伍、激发全员激情、树立团队信心。

　　尽职调查时，除了要关注财务负债外，更应该全面的了解医院历史/问题和人员，获得组织架构背后的“图”

　　关注财务资产负债表、利润表、现金流量表这三张表是基础不用过多强调的。有时我们发现，会有这样一种现象，明明财务数据、盈利能力更方面都很好的一家医院，管理人员也还是那波管理人员，但在投资方进场后很快就变得不尽如人意，这其实是医院内的非正式组织在起着作用。

　　非正式组织是指医院的员工在共同工作的过程中，因为抱有共同的社会情感而形成的非正正式团体。譬如在医院同一个科室里面的同事之间，或者是跨科室但有着相同兴趣的人们之间，或者因为职务工作关系接触较多的人们之间，有着各种各样的往来，就会形成这种存在于组织架构背后的关系“图”。

　　有时候，医院组织内看不见的会决定看的见的，要深入医院组织内部观察、访谈，全面了解医院现有的人员、历史以及存在的问题，发现关键人员和关键组织。从关键人员、意见领袖入手，加强沟通，让这一群体连同医院的管理层和我们达成共识、全面合作、形成同盟，一同推动项目的推进。

　　计划并快速获得短期成果

　　医院的投资兼并或者改制重组后，真正获得成功，需要的周期其实很长。管理团队要为医院设定一些值得努力并可以达成的短期目标，并且管理者一定要想法设法的使业绩等可量化的关键指标出现明显的改善。

　　通过短期目标的设定和达成，可以防止人们对新的医院组织失去信心和动力，进而对并购重组等产生怀疑。更可以让参与项目的员工获得正向反馈，更加坚定的投入到新的组织工作当中。

　　加强交流和沟通、努力缓解员工压力

　　涉及到兼并重组的医院内部的员工最缺乏也最关注的是安全感。包括现有职位的安全和收益的安全。

　　及时、坦率的沟通可以尽可能的解决员工思想问题、降低顾虑并且提高士气。通过对医院未来愿景的沟通、最新进展情况的通报以及帮助员工找准自己在未来医院的目标定位，可以最大限度地减少项目过程中由于信息发布的不完全、信息的不对称引起风险，本文开片讲的那些案例，有一些就是因为沟通不充分，藏着掖着，或者存在欺瞒项目进度所引发的群体性事件。

　　新的管理理念和医院文化融合时，适当的适应原有的医院文化是至关重要的

　　投后管理，重要的其实不是生搬硬套的流程化管理，而在于整合、融合。如何整合双方优势资源、整合人才、融合团队、融合文化。

　　一些投资机构对文化融合的作用缺乏认识，忽视文化融合，或者根本就不考虑文化融合的事而直接生搬硬套不适宜的现在医院的文化体系及制度过来，这样的做法很大概率会引起投后管理团队和医院原有组织的矛盾，甚至会导致项目的失败。因为医院的文化都经历了长期积淀，被投资或者改制重组后，原有医院的文化依然会在重组后的医院中延续并存在。

　　要想项目顺利的过度并产生成果，就要重视管理理念和医院文化的融合，一方面管理团队要有意识地向员工展示新的管理理念以及行为、态度对提高医院业绩所起到的积极作用。

　　另一方面，在过渡时期可以适当的适应原有的医院文化，但当组织人员稳定后，就要考虑提拔一些能够代表新组织、新风尚的员工到管理团队的岗位，并提炼、共创、落地新组织的文化，并通过制度设定将管理理念融合到医院的文化中，这样才能保证医院投资或兼并重组获得持久成功，因为毕竟罗马不是一天建成的，需要长久持续的努力才能保证新活力、高绩效。

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