年前交通运输部副部长刘小明在国务院举办的例行吹风会上回答记者提问时透露,目前有77家共享单车企业,已经投入了2300万辆共享单车,其中有20余家倒闭或者停止运营。倒闭的有些企业都没有熬过两年,不用谈什么三年规划、五年战略了。因此,一家百年老店的确很不容易,能够活得久、甚至活得好和战略相关性就大了。然而,类似公立医院这样不太可能倒闭的组织,战略是什么呢?建议各位可以先问问以下几个问题再说。
1、你知道所在医院的战略目标是什么?
海外有家比较出名的哈里斯公司,曾经民意调查中说只有37%的人(员工)说他们清晰理解其组织的目标及其原因,而我估计在公立医院这个调研结果的比例会更低。原因问下周围的吃瓜群众,他们会告诉你那是领导的事。说的更直白点,领导写的战略目标给谁看的?是为了符合更高领导的要求,还是为组织生存和发展的长远考虑?
做给领导看的目标大多大而空,看似非常正确,没有人会反对,但也没有多少人拥护和追随。通常是说完了,交差了,就束之高阁了,根本没有人关心接下来会怎样,自然就没有激发人心的力量。而有些貌似为了组织生存和发展,不过是官本位的想法,没有进行过深入调研,了解基层群众的想法,因此做出来的目标也就不得人心了。所谓的曲高和寡不过如此。
2、如果你知道医院的战略目标,你是否愿意付出努力呢?
曾经有老板喊出这样的观点:“我不需要他们(群众)理解我的战略,我只需要他们执行。”那么结果会怎样呢?首先各部门负责人相顾莞尔,很默契地点头示意“百分百”执行。其次各团队还是各干各的,为了自己团队的“小目标”奋斗。甚至于当出现不同目标有冲突时,先把自己的利益照顾好就行,反正组织够大,受点损失又如何。
类似这样的现象,美国当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰在其著作《执行》一书中称之为“执行鸿沟”。尤其是组织的中间层,在理解领导意图、传递信息、制定计划等方面,一旦出现偏差,最终结果就不是领导原来的设想。就算请了外部著名的咨询公司、也开了若干次誓师大会小会,只要领导和员工想法不一致,最后还是无法合起劲。
3、你知道战略目标,也愿意付出努力,你知道怎么干吗?
最典型的说法是:
“这些想法很好,就是不知道怎么做?”
“说得都对,你能告诉我接下来怎么干吗?”
“我不是按照你当时说的做的嘛,这可不是我的责任。”
与其等到事后抱怨或推卸责任,不如开始就沟通好方案和跟踪计划。往往做战略的比较容易脱离实际,而一线员工又无法看到全部情况,因此计划实施前的上下一致就变得至关重要。要知道完全不为自己考虑的员工几乎没有,而且组织战略也无法满足所有员工想法。
尤其“新生代”员工,越来越有自己的主张。如何让他们发挥自身的优势,调动基层员工的积极性,并且创新地灵活执行,会比那种“算盘珠”拨一拨动一动管用。千万不要把执行的跟踪仅当作考核,因为考核只有好和不好两种结果,而员工不能简单地被这样处理。发现问题、解决问题才是王道。就像俗话说的,不能因为洗澡水脏了,把盆里的孩子一起倒掉。
关于战略目标的三个问题:知不知道、愿不愿意、会不会,很快就能发现组织年度的实施情况了。三国故事中,诸葛亮刚出道时,关羽、张飞等也不是很相信他的主意,三把火烧完,才确立了诸葛亮的地位。那么对于各位医院领导,那么多年过去了,你是否得到了大家的认同呢?
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