“没有质量，就谈不上发展，更谈 不上创新。”同济大学附属杨浦医院 （以下简称“杨浦医院”）院长于德华如 是说，也如是实践。 如何在员工血脉中注入质量至上 的文化基因?如何在医院建立起工业 科学的质量管理体系？多年践行，杨浦医院已成果颇丰。

　　定调三步

　　早在于德华履新杨浦医院院长 时，便将医疗质量管理视为头等大事， 并最终确定了通过“三步走”来实现建 立现代质量管理体系、塑造健康质量 管理文化的目标。

　　“第一步：夯实质量的基础，通过 自上而下的任务推进，落实日常质量 管理和专项质量管理内容；第二步： 通过引入现代管理工具，实现员工自 发的、自下而上的质量改进；第三步： 在形成质量管理文化和共识的基础 上建立一种工业科学的质量管理体 系。”于德华院长认为，这三个阶段并 没有明显的时间分界，只要持之以恒 地推进，必然能将质量至上的“基因” 植入医院，使医院的整体质量管理发 生质变。

　　为了实现既定的质量管理目标，不得不进行部门间的协调和利益再分 配时，往往需要医院院长亲自出面协调。 “面对这种情况，首先必须统一目 标，如果部门各自为政，医院收益便会 受到损伤。此时，在不影响大局的情况 下，亦需要折衷，或者适当调整阻力较 大部门的工作职能，从而确保在正确 的方向上有所前进。”于德华表示，自 己也在考虑对医院的职能部门进行更 扁平化的改良，以提升管理效率。 当员工真切感受到质量至上的环 境和导向，并与管理层达成共识后，便为通过品管圈等管理工具自下而上的 实践创造了条件——当前杨浦医院的品管圈活动早已在医院多个部门如火如荼地展开了。

　　于德华感慨：“尽管自下而上的改 良往往只是点状的，但却意味着一种 文化的蜕变。我远远地观察着员工们的 动作，欣喜于这一天终于到来了。”他敏 锐地发现来自员工的新动向，并积极通 过树立标杆等形式进行鼓励，传达管理层的认可，激发员工的自我价值实现感，从而使星星之火得以燎原。

　　管理变融合

　　于德华履新杨浦医院后成立的第 一个职能部门便是医疗质量管理办公室，此办公室可以监管院内任何与医 疗质量相关的部门，统筹日常质量管理、专项质量管理和质量管理创新三方面的工作。

　　“日常质量管理由各个职能部门 负责推进落实，而质管办负责监督各 个职能部门的落实情况；专项质量管 理是指每隔一段时间，医院针对一些 需要多部门联合解决的质量顽疾，进行有针对性的改进，如降低抗菌药物的不合理使用率等；质量创新则是有 意识地引进外面先进的质量管理方法，从而提升医院的质量管理水平。” 他介绍道。

　　奚从华是于德华“钦点”的质量管 理办公室主任。 “我的干劲来自成效。” 她兴奋地告诉《中国医院院长》，通过 各种严谨的数据搜集、比较和科学干 预，质量管理的成效非常明显。 更大的成效来自于各部门对质管 办态度的改变。据奚从华介绍，从最初 各个部门找上门儿来质问数据的准确 度和扣分的公平性，到默默地接受阶 段考核结果，再到主动询问扣分原因 并加以改进，最终通过品管圈等管理 活动与质管办打成一片，她的工作已 经进入了良性循环，医院的医疗质量 也得到了量化的提升。 “质量管理部门不能站在全院其 他部门的对立面，也不能单打独斗，而 应该与全院有机地融合。”奚从华对此 感悟颇深。而她所追求的融合过程，其 实也正是于德华所期待的，医院质量 文化“基因”形成的过程。

　　作者：刘巍