七.绩效考核制度的设计不仅要专业，而且还要具备利他思想。

　　所谓利他，在制度设计的时候，一定要能回答清楚：

　　1.这套制度的推出，对执行者会带来什么好处？他们为什么愿意全力以赴去做这件事？

　　2.每次绩效反馈是能否让员工认识到不足和帮助其成长？

　　如果做不到这两点，绩效考核很难让员工心悦诚服的接受。

　　某某总经理你今年给我完成多少指标？某某医生这个月你给我做多少钱？某某主任这个月你做多少台手术？达到了我给你什么样的待遇。超过了我给你什么样的待遇？等等。那所有的专家是不是要用经济指标来衡量，除硬性指标考核外他还能有什么收获？

　　案例：我曾经筹备一家医院要开张时，因为有大量的员工需要解决住宿问题，我们的后勤保障部们经常加班到深夜并且没要过一分加班费，去找性价比高的房子，有人说了，找中介多省事，还要自己去跑，但这件事影响了很多人，让大家做事情有全力以赴，把小事情做到完美的态度。也让我感动到今天。那你怀疑了，他问什么这么做，就是因为考核的结果使他更看重的吗？其实是不对的，他更看重的是做此事情她的成长和他获得的成就感。

　　团队不是培养个人英雄主义的，更重要的要激发下属完成使命并提高能力。不给他锻炼机会不是好的管理者，其结果是自己变成了牛，把别人培养成猴，跳来跳去不干活。你想一个人能行吗？再厉害的人也需要配合。你不让他干他永远也不会，管理者也是一样的，所以我们要让我们的下属感觉到，我们要鼓励员工做事情，不怕他无心的搞砸事情，要放手，让员工有晋升空间，便于成长和心甘情愿的配合。

　　八.绩效考核能否成功，过程管理至关重要

　　绩效的过程管理不光表现在行为结果上，还表现在过程本身。简单说要注重能力和表现。好比一个人，能力很强，由于主观和客观原因，能力没有很好发挥出来，或者发挥得结果不好，这就叫表现。有时候，也叫”性能“。性能不好是过程绩效低下。具体表现在什么上面呢？比如医疗质量、护理质量、院感质量、服务质量、具体表现在门诊医生同比病客资源的接诊成功率、转介绍率、复诊率、差错率、住院率、处方病历书写合格率、半小时接诊完成率、同等资源耗材消耗率、大单消费比率……

　　例1:刘医生业务能力很强，经营效果也很好，但是就是投诉多，纠纷多，查其原因得知刘医生在接诊的过程中交代事情的重点让人感觉更趋向于利本位，病例不按规范完成，达不到目的就变脸，虽然他给医院创造了利润，可是负损伤也蛮大的，严重影响远期效益。甚至经常会有赔钱。这属于绩效在过程管理中的表现不好的范畴。可想复诊不会高。例2：在比如某主任，一般腹腔镜下做一个普通的宫外孕只需要40分钟左右分钟，但某天一个普通的宫外孕手术用了一个半小时。了解情况得知新进一批缝合线不太给力，影响了缝合效果。追其溯源在过程绩效的原因就出来了。因为缝合针的质量问题导致主任的效能降低。例3： 政府物价部门规定的收费项目是有限的，而且多数多年没更新，远远不能满足与我们经营的需求。而民营医院具有自主定价权，但需要到相关物价部门进行报备，很多妇产医院制定了人流套餐、分娩套餐、产检套餐、月子套餐，一个周期服务项目少则几万，多则十几万，里面很多的服务功能要及时报备，避免因服务不满意引起价格的纠纷。有很多的服务项目，物价科或者相关负责人就是推诿不报，导致物价隐患，这是其部门绩效低下的表现。

　　九.团队之间的关系也直接影响绩效结果

　　和谐的团队关系对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，更有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

　　比如主动地执行不属于本职工作的任务;在工作时表现出超常的工作热情;工作时主动帮助别人并与别人合作;坚持严格执行组织的规章制度;履行、支持和维护  组织声誉与目标等都是组织和谐团队凝聚力比较高的具体表现，也是绩效管理不把目标集中在利本位上必须要加强的重点。

　　例1：护士小刘要下班了，有大量的工作要交给下一班，刚好接班人员一个人，完成这么多工作存在困难，小刘留下来主动加班并把工作量的功劳归功给下一班；例2：医生手术做完后因事情，病例不能直接完成，写得比较粗心漏项和错误存在，接班人员主动帮助修正并避免医疗差错。这些都是关系绩效处理得比较好的例子，是促进团队协作的直接表现。

　　再举几个不太提倡的案例：一个随机的任务，是否能不推诿的完成，一个营销策划方案宣传出去了，需要相关部门的认知与协助，往往会有营销部门说通知下去了。相关协调部门就说不知道诸如此类。 科室与科室之间的关系不和谐，相互推导致病客不满意。

　　案例1：集团对于下属医院要求统一logo，视觉型识别系统也要统一。护理部主任就是坚持自己的工衣，用自己喜欢的样式就是不同意品牌设计的款式。工作做不下去，导致整个集团内部几家医院，就是不一样，就是统一不了。；

　　案例2:市场部要求出去义诊，本来已经协调过了，义诊派车可以直接安排。可调度部门就是各种理由推脱，导致投诉。这也属于关系绩效低下的表现。

　　案例3：有没有这样的经历？电话铃声响了，导医委屈的哭诉，被医生骂了，原因是两个门诊医生，争抢患者，她说应该轮到她。另一个说是他的复诊，自己过来诊室的，不是拉过来的，结果因为这个迁怒于分诊导医，就说分诊导医有倾向性，看似小问题，各家医院都会有发生，导致医生心态不平衡，管理受阻。导医委屈 让人头痛。

　　案例4：再比如，一个能力比较强的医生，平时不注意言行，周边的人对他敢怒不敢言，趁其不注意就诸多不配合，自己不了解，反而直接去责怪这个责怪那个，导致团队不和谐。帮助别人或者是与他人合作，甚至牺牲自己个人的代价，提高个人的成本也要做的事情是任何企业都提倡的。所以我们要不失时机的教育员工。提高团队的凝聚力，要把大家关系搞好要和谐。

　　这两天我们做培训，做团队价值观的测试，那么其中的我们设定了二十四条核心价值观的关键点，那我就有意的引导我们的员工要有责任感，要有团队意识，要有服务精神。其实真的是非常非常的必要。

　　十.管理者不热衷于绩效管理工作，这件事情成了人力部门的独角戏

　　毫无疑问绩效考核，靠人力部一个部门努力是成功不了的。绩效考核是所有人的事情。考核不是万能的，在执行的过程中更应该注意利益因素，要说到做到，在情感因素上要舍得投入。最后一群志同道合的人共同分享愿景和利益承担目标，互相信任，和共同分担责任。

　　很多企业考核最后不了了之，成了鸡肋，食之无味，弃之可惜，拿保底的照样拿保底。绩效低下的离职，根源就在于企业上下大家都认为这件事是人力资源管理部门的事情，既然是你的责任，我帮忙你做，这样的话岂能够尽心尽力？不尽心尽力绩效考核怎么能做好呢？

　　人力资源部啃不下来的硬骨头就得有人帮助！

　　案例1：我曾经遇到过这样的一个泌尿科医生。他的业务能力真的很强，人也非常棒，讲义气够肝胆，但是这个人有个癖好，真的是非常喜欢赌博。并且经常到深夜。由于休息的晚，早上起不来，经常迟到，因为这个专家的影响力很大，很多人都在看，你领导怎么处理？如果根据公司的制度考勤不规范。迟到要扣十块钱，可是对于他来说是块钱，根本就不算什么事儿。起不到任何的约束作用，怎么办？人力部门部门去谈话没用，院长谈话没用，到最后反映到我这里来。

　　于是呢，我有一天，找了个机会跟他讲跟他交流，并且提出要求。那因为交流还比较顺畅，他自己，也认识到了他的影响是不好的。那自己表示要坚决配合并且表示如果再迟到，扣别人十块钱，他愿意出十倍，我见他下了这么大的决心就相信了他。这样好了一阵子没多久又开始了。于是他和我连连说对不起，并表示愿意接受惩罚，我就想。我说你要是再迟到，我和你一起扣钱，扣你的也扣我的，那他坚持了几天。那他不好意思坚持几天，结果又迟到了。

　　那我发现，我自己陪他扣钱已经不好使了，那怎么办？这次我没有找他谈话，而且而是根据他的情况。因为他住的住房里面有一个单独的小房间。我就把一个不熟和就单间儿的一个小的医生安排到他的住处。并且提醒他监督他按时就寝，提醒她按时上班。那大家说了，你说的不好用他说能好使？那我通知这个医生以后你要迟到小医生和你一起受罚。这小医生一个月才收入一千多块钱，那你要是总是迟到把他钱扣没了他怎么生活？

　　那我当即也表示我不想放弃他，由于他充分的认识到了自己的问题和感受到了我对他的重视，那表示愿意接受调整和改进。并且我说，如果发工资的时候我会通知他家属。因为有人跟他负连带责任，而这个人又讲义气。小医生又非常的认真，认真地执行着我的命令，自此这个医生再也没有迟到过，并且也没有赌过钱，我们也成了一个关系非常好的朋友。所以呢，对待有大牌主义的员工要有方法不能硬来。

　　案例2：还有一次我们在推行绩效考核的时候，有个门诊医生由于流失率指标完成的不好就开始找相关科室长的茬。搞得周遭关系很紧张，自然分值也很低，是几个人中的最后一名，恰恰这个人呢，有极好面子主管找他做绩效面谈，你想想都知道碰壁，可是这位医生并不是说不能用，只是觉得自己没面子，那他就提出辞职，虽然这件事情我知道了。于是我单独约她找了个咖啡厅和他谈了他的情况交流中我了解到，他是因为家里和老公闹别扭，情绪不稳定。所以我就和他分析了不良情绪的蔓延的不良后果，和家庭问题如何处理等等。自己情绪不好就会影响周遭关系和业绩。并表示不想放弃他。他得到充分的认识，表示会接受并且会及时调整和改进。

　　如何让绩效管理走出人力资源管理部，成为大家共担的责任？还是要从理念的转变着手，让大家真正搞明白绩效管理的内涵。总经理要率先垂范，作为最高管理者要履行的绩效管理责任，首先总经理院长要做到能够切实履行，顶层设计，顶层推动，才能上行下效。你要求员工不迟到，但很多的总经理院长上班时间不知道几点想几点来就几点来不打卡。所以你要求员工不迟到他是不服气的。或者总经理对绩效管理一知半解，那么几乎可以断定：绩效管理在你单位的推动，最终必将是失败的结局。

　　十一.绩效考核执行过程需要及时清除团队能量的吸血鬼，别让烂苹果坏一筐

　　著名的污水与酒定律，一杯酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水。把一勺污水倒进酒里，一样还是一桶污水。一个团队就如同一桶酒，员工不做事，人浮于事，播散不良情绪就如同一勺污水坏了整桶酒一样，影响团队的氛围。所以呢，及时清除团队的吸血鬼是非常重要的，科室呢有人说：好在整合，难在整合。所以呢，整合也是一门艺术，一个管理者他不能够决定一切，也不要决定一切，管理者要在责任与授权之间平衡，这里有两个例子跟大家分享：

　　案例: 曾经我在做集团总经理的时候，接手治理过一家医院。医院接手过来的时候，其实已经开业多年了，一直是处于亏损状态，我看了他的报表，发现在整个经营的过程中经营理念和经营手段，战术上也在不断的调整。我想就是八年抗战我们都打胜利了，到底是什么原因？是经营定位。还是什么？首先呢，我了解了一下市场的情况，那个地方的年分娩量大概有6万人次，固定人口近300万。其中流动人口45%左右，周边的生意还不错，不像是没有生意的样子。可是医院的口碑认可度就很差，什么骗子医院，技术不行啊等等。我做了几次私访，发现那里的医务人员确实存在问题，他们不认识我，很快，我就体会到，企业员工消极，聚众聊天，服务意识差，本位主义强，做一天和尚撞一天钟，甚至想混就混，很多岗位人浮于事，串岗脱岗玩手机不以为然，进一步了解机构臃肿，工作量小，医务人员比例严重失调，个别岗位还很忙，但大多数岗位闲的够呛。近万平米的医院，管理人员甚至比医生多，人均月创效益几千元，干活的人少，拿钱的人多，不用说结果大家也知道。入职后我给大家提出愿景并落时工作，开会动员并对人多雍散的部门制造紧张空气，提出定岗定编，绩效管理多劳多得，择优上岗的要求，用了一个半月时间裁掉只拿工资不做事的员工近50多名，无一例劳务纠纷，员工的积极性得到提高了，亏损额度下降60%.

　　十二.绩效考核离不开绩效管理

　　绩效考核的实现需要绩效管理。绩效管理就是一切与业务发展有关系的都要管，有人一说绩效认为就是考核，就是要扣钱，这种理解和做法是非常狭隘和片面的，它过份地集中于对个体业绩的一种事后评价，而没有对工作本身和制约工作的各种相关因素给予足够的重视，也就是“只看结果，不看过程”。这是错误的。只有管理才能出绩效，考核无法出绩效。绩效和管理是相辅相成的，换言之，我认为，绩效的实现靠管理，管理者的领导力的表现是激励员工去做该做的事情，管理的职能是规范员工去做对的事情。一个是激发，一个是规范，要有方法，不可以过分强制。对于大部分打工人的思想是，你强制我辞职，东家不打打西家。       但是在管理过程中也存在误区，最忌讳凡事亲力亲为，不负责任。强调一下，自己做事务性的工作不叫管理，只能叫促进结果完成的方法。而真正的管理需要依赖与他人完成，要懂得授权和激励。管理也要要求下属通过学习提高能力。所以大家都认识到了团队作战的重要和意义，我们在积极的打造团队。如培训，活动等，所以好的领导者应该是一个最好的整合者，而不是他一个人决定一切。管理者要在责任和授权之间平衡。这里讲两个例子：案例1：一个产管中心的主任，很能干，做事积极，可是就是不懂授权，一个人把工作全包啦,一次活动下来导致两名产管离职，辞职理由是产管中心由他一个人就够了，这种情绪化的事情经过进一步了解才知道，产管主任责任心很强，怕损失资源也想表现自己，所以几乎从邀约客户，合作商，流程安排，主持，礼品等环节计划都他一个人做。加班加点，累得要死。可是得不到大家的支持。  案例2：没有主见的老好人不是好领导。产科王主任是个热心人，业务能力非常强，也很敬业，科里面大大小小的事情她都能照顾得到，哪个人身体不舒服，他都会像老大姐一样关心照顾，还经常带些好吃的各大家一起分享，和同事相处也不计较个人得失，活干在前头，荣誉，奖金拿在后头，论人品，王主任没得说，是个大好人。同时王主任对领导说的话也言听计从，我安排什么他做什么，没有自己的想法，一旦大家提出异议，他会马上说：张总让咋干咱就咋干，照吩咐做，出了差错不是你的错，你不这样做，出了差错你担着？大家也觉得有道理，也不说话了，不明白的地方也不会问他了，而是直接找院长甚至到我这里，因为大家知道说了也没用，他还是请示领导，还不如自己请示。可久而久之，王主任很苦恼，因为科室里有人开始和他顶牛了，不再听他的话，有事也不和他商量，他的无能渐渐的被传开了，以至于听他话的下属也不当回事了。

　　大家认为王主任是不是好的科主任？显而易见，他是个好人不是好的科主任！

　　案例3：有这样的一个科主任业务能力还可以，但她的队伍总不稳定，员工离职时我和员工谈话得知，这位主任所有事情尤其是手术，那是台台落不下，他感觉谁做他都不放心，别人都不如他，生怕别人搞砸了，搞得大家敢怒不敢言，总是功劳是他的，过失都是下属的。一旦有问题，不是这个不行就是那个不行，导致下属感觉经常给主任背黑锅，没有被肯定的机会，自然稳定性差。

　　管理者要意识到下属的的问题就是他的问题，帮助其成长，主动承担责任才可以，作为领导者要有承担错误、根源在我的心态。功劳面前懂得礼让，这才是真正的领袖。

　　案例4：无独有偶，还有过一个主任，科室里一切太平，员工没有一个有问题，可是真的这样吗？今天产道分娩裂伤，明天病人发烧，后天伤口长不上，追究溯源，有些根本不应该发生，典型护犊子的行为，这种行为领导能放心吗？这都是不可取的。一个人在大是大非面前懂得明是非、辨美丑敢进直言，工作中善于发现别人的长处，激励员工，让他保持积极的状态，同时也要指出它存在的问题，帮助他成长，重要才是合格的管理者。

　　管理人员一定要记得，你成为管理者之前你只是你自己，你的成长只和你自己有关系。但是一旦成为管理者，你的成长就和团队有关系，团队成长，你才能进步。你的绩效要依赖于别人，而不是全部自己做，要有员工成长我开心的心态。这样比你去做事务实事情有意义的多。员工能力差是管理者工作的范畴，能力不行要帮助他提高，如果他不行你可以培养他，送其出去学习，或请能力更强的人来辅助相互学习。而不是自己全来。还有一点提醒大家：领导者错级做工作的时候不要把功劳揽在自己身上，而要把功劳让给他的直接部下！

　　小结：

　　要有检审和改进的环节。所有的事情，包括绩效管理，几乎都不可能一帆风顺的，越是有难度的工作，推动起来的挑战和碰到的问题就越多。所以每一个阶段，比如一个季度，要作一个绩效管理的运行回顾和总结。如果没有达到推行的目标，那么一定要找出原因是什么，并着手改善。在运行中不断完善，就会越推越顺，成功的概率也会因此而大大增强。

　　在团队管理中弱化考核，重视目标结果往往可能更容易操作。医院不比公司，每个环节可能都会存在着安全隐患，会存在着风险。过去我们把绩效管理的关键指标设置为KPI，而我今天说的内容很多都是做KPI中存在的一些问题，和解决的对应的方法。那现如今，我觉得做绩效管理的关键指标，作为医院应该是KPI加上OKR。也就是关键的过程的指标，我们要看目标值和关键结果我们也要看。他们主要是区别于KPI只能够使驴使劲儿地往前走，而OKR是保证驴朝正确的方向走,这两者并不是重叠关系，而是相辅相成，才能够产生最佳的效果。条件不成熟的也可以单独运用。但管理者一定要善于把控目标和过程不断的提高认识才能够使命必达。

　　以上就是我今天与大家分享的在绩效考核中存在的一些问题--“绩效考核之痛”无不困扰着我们，希望今天的内容能够给大家带来帮助，

　　感谢大家的聆听！

　　（完）