绩效方案无论是由专业的咨询师来组织，还是由医院内部的人员来操作，首当其冲的问题应该就是绩效思路的梳理，贤今日以咨询的角度上谈一谈绩效思路的梳理要点。一般情况下，我们是从七个方面来确定绩效方案的思路的。

　　“一定”绩效工资总额：即绩效工资发放的额度是多少。在医院的各项成本中，从人力成本的比重来看是非常值得我们关注的。在以往的辅导和咨询中我们发现并不是所有的医院都在进行真正意义上的医院预算，对工资总额的预算的控制并不能落到实处。当贤提到人力成本的重要性，绩效工资总额必须要控制的时候，还曾经听到过某位领导是这么说的：我们医院这点工资占比要远远低于某某国的工资占比，言下之意他们医院的工资发的这么低根本不用控制。好的，我们换个角度想一想，如果我们本地区的其他医院的人力成本占医院收入的30%左右的比例，我们医院的人力成本占医院收入的50%左右的比例。我们且不去评价医院的人力成本是高还是低，只是我们必须认识到在医院收入相同的前提下，我们医院比其他医院少了医院收入20%可供医院发展的资金。倘若我们把医院的“钱”都发出去了，那么，医院的发展靠什么？故而，旦凡是我们咨询的医院，我们都会强调医院必须要进行工资总额的控制，从而确定出绩效工资总额。

　　“二定”绩效考核的周期：一般情况下绩效考核的周期为一个月一次。同时，对医院的管理人员、科研人员、带教人员等考虑其工作的特殊性，可以适当的调整绩效考核的周期，即可以设定不同的绩效考核周期。

　　“三定”绩效考核的范围：即我们考核什么不考核什么，什么是我们要重点考核点，什么是我们不需要考核的点。对于临床科室为例，与患者相关的考核点就是我们必须要重点考核的点；对于职能科室为例，工作的完成情况就是我们必须要重点考核的点；对于一个新建科室而言，我们不一定会在建立初期去重点考核门诊量、病床使用率、病床周转率，但是与科室建设相关的、人员培养相关、患者满意度相关的考核应该作为我们重点考核的点。同时，人员的出勤情况有多数医院都作为了考核项目，出全勤的员工每年还会发一个全勤奖。那么，贤想问各位一个问题，对于一个工作者而言，按时上下班是不是这个员工应该做的事情。如果是员工应该做的事情，做到了是应该，没做到是要进行处罚的，何来全勤奖励？

　　“四定”绩效考核的对象：绩效考核的对象的确立之后，我们才知道我们要如何进行绩效考核。一般情况下绩效考核的对象分为三个层面，第一是医院层面上的，即对整个医院的考核；第二是科室层面上的，即医院对各个科室的考核；第三是员工层面上的，其中既包括对管理人员的考核，普通员工的考核，又包括对不同岗位的人员的考核。

　　“五定”绩效工资的构成：我们医院的绩效工资准备由几部分构成？只是单纯的就是月度绩效工资吗？还需要设计季度绩效工资吗？年度的科室目标责任考核需要设定目标责任奖吗？对于管理人员要设定管理绩效工资吗？等等细节性问题。

　　“六定”绩效管理的权责：谁考核谁？考核者与被考核者各有什么权利与义务？那个科室对绩效考核提供支持？提供何种支持？对于影响绩效考核进行的科室或相关责任人要如何处罚？等等问题。

　　“七定”绩效管理的方法：我们医院准备采用什么样的方法去设计绩效方案。目前比较常见的绩效管理的方法有，目标管理考核法、KPI考核法、360度绩效考核法、平衡计分卡绩效考核法、工作量考核法等。一般情况下我们会将目标管理考核法与KPI考核法结合起来运用；即使是在平衡计分卡绩效考核法时，我们也会关注医院的目标，并用KPI指标来进行表现；360度绩效考核法并不适用于所有的绩效考核；工作量考核法要结合医院的实际情况来进行运用，有些医院的管理基础比较差，缺乏历史积累，在运用工作量考核法的时候需要一定时间的过度。

　　绩效管理的目标就相当于我们写文章的主旨，绩效管理的思路就相当于我们写文章的结构，主旨有了，结构有了，文章就可以一气呵成。磨刀不误砍柴工，倘若我们并没先理顺绩效管理思路，一定会出现走一步退三步的情况，到最后我们得到的绩效方案多数千疮百孔的。