这绝不是耸人听闻。

　　多点执业与医生集团的“疯长”

　　2018年还未过半，医生的多点执业话题就和这天气一样，带着热度强势迈入“盛夏”，迎来了井喷式发展。随之而来的，就是医生集团的“疯狂“发展。

　　从2014年医生集团开始进入公众视野以来，医生集团的发展已经走过了4个年头。2016年10月，国务院印发《“健康中国2030”规划纲要》明确指出，“创新医务人员使用、流动与服务提供模式，积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构签约服务或组建医生集团。”这是“医生集团”被首次写进国字号文件。2017年4月1日，《医师执业注册管理办法》正式实施，医师多点执业制度在法律层面不再存在任何阻碍。

　　据不完全统计，2018年前三分之一的时间里，全国又有208家医生集团公司注册成立。据此推算，每天都有1.73家医生集团宣布创立。截止到2018年3月，国内已经成立的医生集团已经达到620多家。

　　美国医生集团的发展趋势

　　医生集团的建立与发展在国际上已经具有相当多的国际经验，从理论上看也是相当具有发展前景。

　　据美国医疗协会报告显示，美国现有约2936个医生集团。美国医疗市场化程度非常高，医生可以自由执业，医生集团拥有较大的话语权和谈判能力，保险公司、医生集团、医院形成三足鼎立的局面，医生集团成为保险公司、医院竞相争取的力量。因此美国有高达83％的医生加入“医生集团”。

　　但美国医生集团发展逐渐呈现两极化趋势，一方面，随着医疗信息化成本、诊疗配套措施投入、医保对接成本等逐年提高，医生独立执业成本随之增加，小规模的医生集团发展举步维艰，数量呈下降的趋势；另一方面，受到互联网和其他科学技术对传统行业的冲击和电子医疗健康档案等标准化建立的影响，大型的医生集团寻求与保险公司合作，实现风险转移。

　　为何国内大部分医生集团“叫好不叫座”？

　　反观国内的医生集团，有一部分已经完全市场化，获得了来自资本、市场和公众的认可。张强医生集团、冬雷脑科医生集团、深圳博德嘉联医生集团等诸多探路者虽然表面看着顺风顺水，但其背后付出的努力和艰辛，或许也是外人无法想像的。除了专业的压力、还有来自于集团发展和人才培养的压力。

　　而剩下的绝大部分医生集团，更多的都是“僵尸型”或者“挂羊头卖狗肉型”。“虚火过旺，乱象丛生”是许多业内人士对医生集团行业的评价。

　　因此，虽然政策上是一路绿灯，但是无论是医生个人，还是公立医院，乃至患者/消费者，都还没有完全做好迎接的准备。而医生集团本身，也存在着不可忽视的问题。

　　● 医生个人心理准备

　　现在绝大多数医生的心理状态，都是将医生执业作为自己体制内工作的“后花园”，抱着尝试的态度“试试水”。能够有患者有收入，那当然最好；即便没有，也只是挂个名头而已，不费时间不费精力。因此，如果没有彻底断奶、断绝回归体制的希望，医生的主观能动性是极度缺乏的。这也是为何绝大多数的医生集团十分松散，而且最终沦为“僵尸型”医生集团的主要原因。

　　在离开体制后，一旦医生失去了来自大医院的光环加持，就有更强的动力提高技术、完善服务、塑造品牌。因此成功的医生集团，情怀与努力，缺一不可。

　　● 公立机构的敏感神经

　　公立医院对于医生多点执业问题的态度一直是较为敏感的，最大问题还是来源于制度。虽然政策非常鼓励，但医生受到来自医院或者科室的压力却丝毫未减。一方面源自医生的人才培养制度，大多数医生都是医院投入大量时间、精力与资源培养，而多点执业则相当于直接让医院将培养的“果实”拱手送出。其次，人事管理制度所带来的医生人事关系和事业单位编制依然存在，医生仍然需要通过编制来获得诸如职称、学术地位等“好处”。因此，如何让医院能够并且愿意接受医生的多点执业，还有很长的路要走。

　　● 医生集团本身的问题

　　现阶段大多数医生集团对于本身的定位与认知也存在较大的问题。一方面作为一个医生的联合体来说，缺乏正规的组织形式。百度百科对于“医生集团”的定义是由多个医生组成的联盟或者组织机构，一般是独立法人机构，以股份制形式运作。而到目前为止，获得营业执照的医生集团屈指可数。

　　其次，国内大多数医生集团对于自己的运行机制和业态关系并没有一个清晰的认识。例如医生集团和医院的关系是怎样？医生集团与个人诊所的关系是什么？如何处理与保险、与患者的关系等等，都没有形成明确的范式。

　　除此之外，医保对接、公众认知度（绝大多数患者并不了解医生集团这一业态的存在）、医疗责任规范等等事情，也是医生集团不可忽视的问题。

　　诊所也许会是医生集团的最好归宿

　　那么，医生集团的商业模式是怎样的？

　　在美国，“医生-医院”模式是最为核心的一种，即医生集团的落地最主要形式是医院。医生集团的重要两极：医生、患者，需要医院去链接，无论是自建医院还是医生经纪人分级诊疗医生下沉，都需要医院来承接医生集团的业务。

　　而在中国医生集团的模式也大致分为两类：一类是“轻模式”，不自建实体医疗机构，与其他医疗机构合作；另一类则是“重模式”，自建实体医疗机构，如联合医生集团背后有威尔医院，于刚的宝宝眼医生集团背后有美和眼科诊所以及正在建设中的“美和医院”。

　　但是，自建医院无论是在成本、政策、法律、营收等方面都存在着巨大的压力，与此同时，互联网医疗的落地与线下连锁诊所的发展似乎为医生集团的发展提供了新的思路。“医生集团+线下诊所“模式越来受到青睐。一方面对于大多数医生集团来说，连锁诊所的患者量已经基本足够，而且诊所的灵活性也是民营医院所不具备的。而对于那些连锁诊所来说，费长期雇佣制的医生集团，不但能够将诊所的医疗水准提高到新的层次，而且在缩减人员开支、提高运营效率方面也十分有效。

　　盘点知名的几家医生集团，不是自己开办诊所，就是与诊所开展各种合作。在这方面张强医生集团与共享诊所杏仁门诊的合作，可以算得上是开创性的新型模式。除此以外，小苹果儿科医生集团自建的小苹果昆育诊所；张强医生集团的杭州思俊外科诊所，于莺全科医生集团的水岸祐邻等等。

　　所以，诊所这种“不过轻”也“不太重”的落地方式，也许会成为医生集团的最佳出路。而医生集团，说不定也将成为诊所赋能的新方法。