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浅谈企业管理之项目流程图的审批

作者: 张国祥 18年05月28日 阅读:1318 来源: 原创

  我之前组织过的流程图优化审批程序如下:设计师或设计员完成设计初稿,经项目组专家指导修改之后,由设计师自己征求流程图涉及的岗位员工代表意见后,再交上司审核。上司审核又可分为两种方式,一是上司自己独立审核,二是上司组织相关岗位员工代表讨论补充,自己归纳完善后签字上报。最后由项目组组长与专家副组长共同主持讨论审批,项目组组长签字批准。


  这样做的好处是征求意见广泛,面对面的讨论彻底而深入,项目组组长全程参与,专家副组长几乎对所有的流程图都要过目两到三次,执行的可行性高(我的咨询实践也证明这是较好的审批方式)。缺点是员工时间投入长,企业负责人审批期间缺少自由,项目时间自然延长。


  失败的做法是,流程图设计任务划分到部门,各部门设计完成上报主管领导审核,企业负责人象征性地签字就算批准了。这样做的唯一好处就是时间短,最大坏处就是根本没有人拿流程图当一回事。草率从事往往如此。


  既要保证流程图批准之前被广泛知晓,又要保证流程图被批准之后广为执行,审核审批过程不可减少,那就只能在审核审批的方式上做文章了。


  为此,企业可以考虑按以下方式进行流程图的审核审批:


  (1)完成流程图设计草案,经专家组成员修改认可为第一阶段。这也叫设计阶段。


  (2)第二阶段,将第一阶段通过的流程图在内部局域网公布,企业管理人员都可评头论足,反馈意见统一交流程图拟制者收集整理,同时由设计师(员)上司组织小范围优化讨论,设计师(员)记录讨论修改意见,凡修改意见超过两处或有一处原则性修改,就报专家组成员确认,取得一致意见即视为审核通过,流程图授权岗位签字确认就可上报审批。这也是审核阶段。


  (3)第三阶段,毫无疑问就是审批阶段了。凡经过审核签字的流程图再次发布在局域网上,同时撤换未审核的同名流程图,仍然提供给全体管理人员观摩学习或批评指正。反馈意见仍然由流程图设计拟制者收集整理,报项目专家组成员组织修改或决定是否改动。审批权与三级流程图的授权岗位对等,即只能由董事长或总经理审批。董事长和总经理可以分头审批,也可以两人共同审批。两人有异议可以随时找项目专家沟通,也可找下级或流程图的主持岗位沟通。对于做事方式有重大变动的流程图则集中开会讨论审批。提出者为项目组专家、董事长和总经理。董事长、总经理两人对已审核流程图异议较大的也可开会审批。


  这一审核审批方式的前提是企业局域网完善,流程图设计人员与涉及到的岗位员工可以在线交流,并且所有管理者都具备电脑阅读能力。也可以说这一方式就是网络审批方式。


  我想只要真正重视,并且决心彻底改变企业管理的落后状况,参与者特别是企业负责人不走形式,网络审批方式应该是最好最便捷的方式之一,至少可以比会议审批方式节省大量时间。

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