药企把“以患者为中心”的口号喊了很多年，可是问起来每个人的看法都不同。

　　一些人觉得“以患者为中心”是药企特别重要的任务，因为这是对的患者同理心，这也是我们在药企工作的原因，也是我们的社会和道德标准。

　　另一些人却认为商业是不需要讲太多同理心的，“以患者中心”并不是药企的任务。患者交给其信任的医生和护士照顾，药企应该把重点放在新药研发和临床推广上。

　　然而，“以患者为中心”并不仅仅是为证明我们有颗为患者着想的心，几乎无处不在的电子病历能衡量药企所做的事对医疗行业的提升到底产生了多大的作用： 药企不但可以确定输出了多少产品，而是可以确定这些产品产生了什么临床结果。 而为了加强最终的临床结果，药企就会越来越重视最终受益者也就是患者的体验。

　　越来越多的证据表明，当药企专注于对患者的价值时，药企的商业表现也会改善。而且当其他利益相关者也响应同样的号召时，整个医疗环境都会进一步改善。

　　在2016年一项对全球药企高管进行的调查中发现93%的受访者认为“以患者为中心“的策略改善了整体的商业回报，而92%的人认为更长期的“以患者为中心“至关重要，42%的人说他们的KPI中包含了以患者为中心的目标并日常评估。而78%的受访者承认不知道该如何培训他们的员工以患者为中心的方式做事，只有38%的人认为接受了足够培训。

　　全世界的销售代表拜访医生都越来越难，同类产品的疗效及安全性也越来越难以区分差异。传统的营销策略越来越“不管用”，制药企业通过清晰地表达和交流他们以患者为中心的策略，能使其从行业中脱颖而出，成为医疗专业人士可信赖的合作伙伴。

　　现在医药行业普遍认为无论哪家企业，无论何时开始“以患者为中心”，都必须扩展到每个部门和每个员工，而营销部门最为关键，因为它是企业的门脸。

　　我们采访了几家领先制药公司的七名高级领导人来询问：以患者为中心的制药公司应该是怎样的？我们并不要想对整个行业提供一个完整的概述，而是深入研究7家完全不同的公司将以患者为中心纳入其商业活动的挑战。

　　1.阿斯利康如何定义以患者为中心

　　阿斯利康是第一家在影响力极高的期刊上发表“以患者为中心”目标的制药公司，它对以患者中心的定义发表在BMJ（英国医学会期刊） Innovations杂志上。

　　阿斯利康的“患者中心”副总裁Guy Yeoman从2015年组建“以患者为中心”的团队开始，很快了解到公司对“以患者为中心”的定义与患者对此定义的认识不一致。

　　“信息非常明确——不再关注你做了什么，关键是你怎么去做。”如果你得到了“how”的正确，“what”就更有影响力。”

　　阿斯利康发表的“以患者中心”定义是：“以开放的持续沟通方式来践行患者优先，用真诚和关爱来为患者和家人获得最佳的治疗结果和体验”，此定义引发了美国和欧洲患者社区里的热烈讨论。阿斯利康已经在内部建立一个实用框架来指导业务工作和与患者交互，并作为让患者参与到整个产品生命周期中的基础，公司也开发了支持这一功能的基础设施。

　　在阿斯利康最近一项关于红斑狼疮治疗的研究中，公司咨询了患者的意见后提出的24项方案修改建议，有16项被纳入研究设计。 “不但患者就诊时间缩短了一个小时，患者的建议还帮助公司节省了超过100万美元的费用，这些都是直接的成果。”这项研究现在已经提前完成了预期的患者招募，可见让患者参与的临床研究具有明显的价值。

　　自那以后，阿斯利康的研发团队已经强制要求将患者的意见纳入临床方案制定中，使得临床项目的成本降低，研究更快且更有效率。随着研发成本的日益增长，其他公司也开始考虑将患者参与到临床研究设计中。

　　增加患者参与意味着可以促进药企业绩增长，提高患者依从性就是其中一个例子。有证据表明，许多患者在12个月内停止服用医生处方的药物。如果患者了解疗效的价值远大于药物的价格和副作用，这将改变整个行业。

　　Guy Yeoman认为营销才是真的战场，目前AZ正在与跨行业组织合作以证明患者参与临床研究的方式具有价值，但他也承认营销团队要增强与患者互动的意愿很难。

　　药企一开始就与患者建立有意义的、可持续的关系是至关重要的，这些关系不能是交易性的，因为患者也要求透明和尊重。“虽然公司可能会为患者的互动设立专职的人员，但最终互动必须嵌入到整个业务流程中，每个人和团队都需要适当地与患者进行互动。任何业务问题都必须从患者的角度来定义，然后是与患者共同创造解决问题的方法，从而产生对患者有意义的影响。”

　　2.（UCB）——每个人都有责任

　　来自优时比的北美商业培训主管David Fortanbary说：“‘以患者为中心’必须是可持续性的，首先要有公司文化的支撑“。为了实践这种文化，UCB在整个组织中发起了一项巨大变革。首先在语言上将患者作为客户（customers），而专业医疗人士（HCPs）作为患者的利益相关者（stakeholder）。UCB还建立了一套围绕给患者带来价值的执行原则，被称为“患者价值策略”，包括：创造价值、乐于相助、目的一致和倾听患者。

　　Fortanbary说：“这是我们坚持的核心原则，我们经常问自己，这只是一项商业任务，还是会给患者带来价值。我们是在对市场竞争做出反应，还是给患者带来真实价值的应对方案。这些都是在做决定时要问自己的问题，无论是战略上，在执行过程中，还是在给利益相关者的资源分配时。每一个UCB员工都接受了这些原则的培训，并且在日常工作中得到了持续强化。

　　UCB已经在许多与以患者为中心的领域进行了大量的培训，包括移情训练和讲故事的能力。”为了模拟出尽可能接近于患者真实体验的情境， UCB甚至利用AR技术模拟了帕金森症患者的步态。

　　我们一直在思考患者和他们的故事，并希望在与医生互动时对他们产生潜移默化的影响。我们看到的不仅是临床数据，而是数据如何转化为一个人的生活。我们鼓励患者分享自己的个人体验，这些患者体验与我们提供的产品和解决方案密切相关。”根据Fortanbary的说法，培训的结果是让员工“更有决心，使他们相信自己在做什么，给患者带来了多大的价值。”

　　“业务问题开始变得更容易了。在正在进行决策的会议上，也许你正在讨论一个项目将花费XYZ，真正需要回答的问题是如何帮助那些受到疾病影响的患者？如果无法回答这个问题，就不再进行业务讨论。如果不能直接或间接地向患者传达价值，我们就不做这件事。

　　3.罗氏诊断——患者既是糖尿病护理中心的前沿和也是中心

　　在罗氏糖尿病护理北美总部，办公室区域不是划分为销售、营销或财务部，而是以员工个人认识的糖尿病患者来命名的。

　　罗氏诊断美国分部销售副总裁Jay Graves说：“我的办公区域叫艾伦，它是以一位女士的名字命名的，她在41岁的时候被诊断出1型糖尿病，当你进来的时候会看到一个完整的故事板，上面有她的故事。那里也不是一个叫HR的办公区，而是按一个叫格伦的患者命名。当你进入我们的办公室时，你会沉浸在患者中，患者就在我们周围，患者的故事就在四周的墙上。”

　　两年前他得知罗氏诊断最好的销售代表的成功经验是”想要帮助糖尿病患者做出改变“。为医疗服务提供者带来最好的解决方案……这就是在顶级销售员与普通销售员的不同。”这也成为了后来招聘的一个必须条件，公司还为此做了一个小规模的试验来观察。根据这个新要求雇佣了15个人，在6个月内他们的表现远远超过了对照组。

　　以患者中心还渗透到整个组织中去，例如财务团队有一项名为“财务500”的计划，目标是每年至少参与500个患者的互动。

　　这种态度也体现研发新产品上。以前新的产品规划可能是基于假设，现在则是从糖尿病患者的角度去考虑。例如公司开发了一个新的血糖仪和SimplePay储蓄计划来帮助管理糖尿病患者更简单更便宜地管理疾病，这就是“来自患者，为了患者”。

　　Jay Graves自己也是一个2型糖尿病患者，他说他也受到父亲患糖尿病的负面经历启发，而销售团队的优秀员工都有一个涉及到糖尿病的个人故事，，无论是家庭成员还是朋友。

　　4.Sunovion制药（住友制药美国子公司）——患者为中心的表现

　　John Jacoppi是公司的新产品规划主管，他提到在2015年Sunovion就推出了“愿景2020路线图”，概述了该公司应专注的具体维度：要确保员工理解患者治疗经历中的共性和差异，尤其是那些有慢性疾病的患者。

　　患者的声音在Sunovion的商业决策中被清晰地听到并采纳，无论是在临床还是在商业方面，例如建立包括患者意见领袖在内的咨询委员会来帮助推动创新的临床试验设计，营销团队也被鼓励在传统的业务规划中让患者参与进来。

　　Jacoppi认为这种向患者中心的转变必须是有纪律的，由领导力驱动的，而不是对外部提供咨询者的过度依赖。

　　5.武田制药——患者优先

　　“药企说患者是我们所做的一切的中心，患者是第一位的。但更重要的是公司去实际上塑造这样的价值观，让这些价值观指引着我们的决定。”

　　武田建立了一个决策体系，以患者为中心的方案会作为一个优先级考虑。武田美国全国销售负责人Heather Dean解释这个体系可以用四个词来概括——患者（patients）、信任（trust）、声誉（reputation）和生意（Business）。

　　根据Dean的说法，虽然药企经常说患者是他们所做一切的中心，但公司做出的决定却很少指向这个中心。这种情况不会在一夜之间发生改变，这是一个渐进的过程，现在我们正在关注患者旅程和患者经历。新的决策体系嵌入了我们有战略规划中，做对患者最好的事情是做决定的初衷，而不是利益驱动。

　　当我们要做出一个重要的决定或选择一个战略方案时，首先考虑Patient,其次是Trust, 然后是Reputation,最后才是Business。例如一项提议可能对患者是善意的，但可能不会引起社会的信任——我们必须始终评估所有的考虑因素。武田向所有高管提出了一个请求，当你回到你的国家时，我们希望你根据这个关于患者，信任和信誉的算法来做决定和优先度排序。

　　武田最近推出了一个护理合作伙伴项目——由经过认证受过训练的护士传授患者关于肠炎的知识，患者可以直接参加或通过他们的医生办公室报名。任何人都可以参加，甚至不是患者，也不需要服用武田的药物。这是一项免费的服务，可以让患者与护士教育者保持联系，更好地了解患者的情况。这个项目的起因是武田发现越来越多的患者希望在自己的治疗中有发言权，患者会自主从网站、博客和聊天论坛中了解药物信息。

　　她认为这样的患者支持项目可以带来显著的“好处”，“我们正在向我们的客户——医生们证明，武田在这方面做得很长远，不仅仅是推销产品——我们真正关心患者，确保患者接受教育、体验舒服和能管理好疾病。”

　　6.安斯泰来——努力理解患者感受

　　安斯泰来加拿大总裁Michael Tremblay为了制定更完善的患者策略和探索客户体验，邀请了不同行业的领导者——从四季酒店和IBM这样的巨头，到多伦多的茶叶店一起探讨了以客户为中心的尝试。他表示在制药行业“没有人做过任何出彩事情。我们都倾向于重复做同样的事情——我想看看我是否能在其他行业找到“秘密武器”。安斯泰来为此成立了一个小型核心团队，成员包括领导层成员，并聘请了一家外部咨询公司。

　　如果员工都没有看到患者听到患者声音，是无法理解“以患者为中心”的。作为这一计划的一部分，参加患者咨询委员会是一次让人大开眼界的体验，尤其是对那些商业团队的人来说。

　　特朗布莱解释道，“在我40年工作里，患者咨询委员会是我所做过的最有趣的。患者的观点跟我们想的不一样，药企的商业视角总是来自于医生，我们总是询问医生关于他们的患者的感受。我们从来没有真正和患者坐下来，问他们想要什么以及我们能提供什么帮助。”

　　7.雀巢——试图理解新一代的“患者”

　　雀巢营养品的全球培训主管Dirk Abeel说：”婴幼儿营养是一个完全不同的市场，在这个市场上转向以患者为中心的模式有其特定的挑战。 WHO规定婴儿配方奶粉公司如雀巢营养品，不能直接与0至6个月婴儿的妈妈沟通，而且在许多国家，禁止接触妈妈的时间延长到一年或更久。因此，医护人员和卫生保健机构在向妈妈们传达正确的信息上仍然发挥着关键作用——关键的信息是，妈妈应该尽一切可能母乳喂养她的孩子。

　　现在的妈妈们都是数码时代，但她们的医生和药剂师可未必。“医生尤其是那些意见领袖是老一代人，”Abeel说。雀巢营养品刚刚完成了一项全球消费者细分模型，旨在更好地理解“新一代父母”。结果将与医互人员分享，以帮助他们了解“患者”日益提高的期望。下一步是连接医疗环境与外部世界的变化，因为很多医护人员没有充分意识到许多爸妈们并不满意服务他们医疗服务，所以应该让医护人员对了解“患者”有更大的兴趣。

　　雀巢在五年前开始实施这些变革，但转变仍在进行中。面对快速发展的市场，内部运作缓慢，这是一个全球性公司的特点。尽管Abeel认为以患者为中心的模式最终将促进建立一个更好的商业模式，但他承认短期内就要看到商业效果，可能会威胁到这种模式。“最大的挑战总是在企业面临商业压力的时候，你需要有一个执行底线。”企业内旧的思考习惯会再次出现，所以尽量要减少发生；或者如果发生了，也要让它成为一个偶然，而不是日常行为。他也强调“突破思考习惯壁垒”的所有关键的利益相关者,包括医学、市场、商务、销售和支持部门的合作。

　　以上是药魔术翻译的一篇医药行业如何践行“以患者为中心”的模式，从几家领先公司的做法来看，全行业都认识到单纯销售导向的模式不可取，以患者为中心要从口号变为公司文化的一部分和决策的首要考虑。然而指导这么多道理还是过不好一生，这7家“模范公司“也承认要真正做到也非常困难，需要长期渐进的变化和所有部门的共同认可。

　　很多人要说“以患者为中心“的模式在中国为时过早，很多公司连以客户为中心都没做好。这确实是个骨感的现实，中国医药行业还没能把没滥用的辅助药停掉，把不合格的仿制药都淘汰，这些才是最基本的”以患者为中心“。所以让国外先试起来挺好，中国分公司慢慢再跟进。参考这两年医药新政策的力度，也许”以患者为中心“的业务模式也不会太晚在中国落地，因为14亿中国人包括你和我其实也都会是患者。

　　本文选译自EyeforPharma公开报告