导读

　　后勤管理是医院可持续发展的关键元素，是改善医疗服务、提高工作效率、增加效益的有力支撑。

　　南方医科大学南方医院副院长 张树军：

　　四个模块抓好消防安全

　　医院消防管理是大事，我们医院用 4 个模块进行管理：院领导、安全委员会、科室、每个区块，层层都有负责人，责任到人，分布到点。同时，建立巡查督导机制，实行日常化的督导、巡查，每天、每周、每月都要检查。检查以后，每个科室都有台账，我们就记录在案。现在，我们正在借助信息化平台进行消防管理。

　　国家消防总局提出要在大型公共场所建立微型消防站，2004 年，我们就在医院建立了微型消防站。舍得花钱，舍得投入，经过几年的磨合，效果很好。

　　建微型消防站，要做好日常管理、宣传培训，特别是灭火措施、火灾扑救、应急救援等。我们要求每一位员工都要学，达到标准才能上岗，尤其是手术室等重点科室。医院有专职消防员和志愿消防分队，还有占地 400 亩的器材库。我们每年会在医院进行一次大型消防演练，对于一些特殊区域，每个季度就要进行一次。

　　通过平时的消防管理，我们还有一些创新。比如保安亭，第一代是用木头做的，消防器材、剪子、撬杠等工具都在柜子里。现在我们做成了不锈钢的，平时值班的时候，遇到紧急情况，第一时间就可以打开进行处置。

　　北京医院医学器材处处长 蔡葵：

　　耗材管理要从院情出发

　　在很多人眼里，耗材就是一个材料，但是医院要想得到长足的发展，离不开完善的后勤管理，离不开医疗器械管理部门的支撑。

　　现在控制耗占比的力度越来越大，但是也有临床科室主任跟我讲，有的手术就要使用某种耗材，否则做不了。但这个耗材一旦进来，耗占比就要增加，这两者是矛盾的。我觉得，一个总体思路就是以问题为导向，要因地制宜，抓住关键环节，强调医保、医疗、医药各个环节的衔接。要分析哪些不能都放，哪些不能管得太细。从国家层面建立方向和制度，再根据医院具体情况制定适合本院的发展规划。

　　怎么管理采购？要从质量和效益的角度，从学科发展的角度，从患者的角度，还有医疗工作本身来考虑。医院建立医疗耗材 SPD 供应链，其思路是一物一码，实现智能化管理。给医院带来的好处是，它可以减少库存，控制成本，保障供应，保障质量。

　　我们医院耗材有 43 大类，300 种，上万个型号，如果没有信息化手段，靠人工来管就比较低效了。而且，临床使用分析、效能分析、经济分析和社会分析等，都要靠信息化手段。

　　医院物业服务企业联盟轮值主席 张林华：

　　寻求专业化社会服务

　　后勤服务也可以叫非临床服务，是医院支援管理体系。后勤服务保障要关注几个问题：去同质化竞争。通过资本，通过产业升级，合并整合、分工协作，解决同质化竞争问题。作为提供医院后勤服务的社会化机构，我们公司正在构建后勤一体化管理的医疗服务平台，人才培训、绩效考核、项目进展等都可以通过这个平台来整合。

　　建立互信文化。医院和社会服务机构有共同的目标，就是把后勤工作做好。在这其中，双方要建立一种互信的文化。这也是医院后勤管理中文化建设的一个方面。有了互信文化，有了文化建设，双方在合作中的很多问题就能迎刃而解。品牌战略与标准化也很重要。

　　总结未来医院后勤服务的特点，技术创新方面，信息要互通，万物互联，设备智能，这是方向。在互信的基础上提供服务，以专业技术为主导，提供融合现代数字技术和智能技术的服务。

　　江苏大学附属医院副院长 吕剑平：

　　不良事件主动报告成为文化

　　我们医院把不良事件主动报告运用到医院安全生产管理中，做到了安全生产管理的常态化预防。医院开发了不良事件与隐患系统上报平台，建立了安全员制度。在医院层面，设置专职安全员；在科室，也有安全员。设置 QQ 群、微信群、应急电话平台，将安全信息及时上报到医院信息系统。

　　比如，医院发现不良事件后，首先报告到信息中心进行分类。如果是紧急事件，就由医院安全生产委员会办公室进行应急处理。如果不需要应急处理，就通过平台分发给相关科室处理，处理完后再反馈到医院安全生产委员会办公室。通过信息系统，进行规范化上报，结合数据分析及时发现隐患，找出医院管理的不足，强化安全意识。

　　医院开展了安全随手拍活动，鼓励医院职工看到安全生产隐患或者不良事件时，拍下来，上报到平台，这也是主动报告制度的延伸。

　　医院不良事件上报制度是从 2015 年开始的，目前上报次数在增加。并不是因为有了制度以后不良事件越来越多，而是以前很多不良事件没有上报，这也反映了医院职工对主动上报这种安全文化的适应，对安全管理的参与度提高了。

　　大连医科大学附属第二医院副院长 樊辉：

　　树立“大后勤”理念

　　对医院来说，节能就是为医院省下了成本，就是真金白银，是一项长期工作。

　　我们医院在节能方面积极实践，2004 年，我们实行了大后勤管理，包含财务、设备、耗材、总务、基建。最早的大后勤理念，体现在设备安装上，以设备到位的时间为主轴，整合基建，包括所有设施的保障，进行督导、数据分析和统计反馈。

　　医院将节能和绩效考核制度挂钩，超的要惩罚，好的要奖励。要根据日常情况跟科室对话，建立台账，更好地监管能耗使用。我们每年要根据节能的重点工作，制定个性化节能减排方案，要求员工入心入脑，变成习惯，落实到行动上。

　　我们医院的后勤管理也实现了信息化，建立了一站式服务中心，利用信息化平台实现了对设备的维护、巡检、保养、满意度评价。通过信息化管理，提高了维修效率，减少了跑冒滴漏现象，节约了能源。

　　节水方面，我们尽量使用透水的地面，调节角阀；节电方面，我们使用感应式灯具，包括节电产品、太阳能热水器，重点科室要独立进行计量的安装。2014 年 7 月，医院成立了大连首家医院内快递中心，快递小哥不再满楼里串，节约了电梯运力，也改善了医院秩序，方便了员工。

　　还有自洗中心，原来是由保洁员自己配消洗液，造成了浪费，现在实行了一站式作业，集中进行消洗和消毒，每年可以节约水资源 1.8 万吨，节约水费 8 万元。还有区域的改造，原来急诊的空调是一体化，由于急诊服务时间是 24 小时，而且不分节假日，一旦急诊需要制冷，整个空调系统都需要跟着启动，这是原来设计的一个漏洞。后来我们进行独立的管线改造，改造之后每年可以节约电费 24 万元。

　　河南省儿童医院副院长 徐宏伟：

　　日督导保证同质化

　　完善医院后勤管理制度，建立外包公司考评制度，实施后勤的日督导制度，开展智慧后勤建设,这是我们医院在后勤管理中的探索。

　　根据后勤管理的难点，医院重视后勤制度的完善和补充。比如，建立后勤一站式服务中心工作制度、后勤周工作推进制度、网格化管理制度、各类机房值班制度、后勤物资采购和招标制度、外包公司例会制度。医院每季度会对外包公司进行考评和表彰，将结果反馈给医院领导和外包公司高层，建立有效的沟通体制，提升管理水平。同时，我们还建立了外包公司退出标准，形成了一套科学、客观的考评办法。

　　我们医院有 4 个院区，相距比较远，我们根据自身需要实施后勤日督导，保证后勤工作的同质化。医院每天派出一位行政职能科室的科长，行使院长的权力，对所有院区的医疗信息化、后勤保障、安全保卫等工作进行全方位督查，将发现的问题整理好，第二天向院领导汇报，然后再将责任落实到科室。

　　在智慧后勤建设方面，医院建设了一套后勤管理数字化平台，从数据采集、运营管理、数据分析等方面来补齐短板。大数据支撑可量化的后勤考核指标，整合优质资源，打造服务、供应、保障一体化的后勤管理体系，从而实现各个院区间的同质化服务。

　　现在，医护人员可以通过网络端查看维修进度，直观方便，保修的内容更为翔实和及时。保障人员可以手持移动终端进行扫码，按地点来进行工作，避免漏检，并可以通过信息传输平台上传到医院数据管理中心。

　　经过近 5 年的运行，医院后勤服务效率和后勤保障满意度得到了提升，降低了人力成本和设备故障率，合同管理、物资管理、设备管理、外包公司管理等进一步得到了规范。

　　中日友好医院工程处处长 李天庆：

　　全生命周期管理呼吸机

　　在医疗器械风险来源中，使用和系统故障问题占 80%以上。以呼吸机为例，管理不到位，维护维修缺管理，无法互相监督，报警处理无法统计，报警只存在现场和机器之内、过后没有办法提取，使用人员缺乏培训考核等，都是呼吸机使用中遇到的问题。

　　我们医院有 165 台呼吸机，于是，我们做了一个呼吸机规范应用平台，从需求的提出，到评估、计划、验收、培训等全生命周期管理，都纳入平台。总体目标就是用信息化手段提取数据，改造我们的医疗流程。目前这个平台包括了 10 个模块，包括质控、维护维修管理和培训考核管理等。

　　目前，我院呼吸机管理正从设备效率效益管理向医疗质量安全管理转变。通过手机 App，连接呼吸机，需要维修或者自检，可以直接生成数值，自动形成报告。还有预防维护提醒，什么时候要维护了，系统就可以提醒。

　　由于呼吸机 90%的报警都是假报警，会造成医务人员的疲劳。所以，我们通过呼吸机监护仪等设备的多参数融合，建立一个标准，建立一个层级优化的处置机制，把重要的报警传递给重要的人。

　　刚开始我们只能传数值，现在我们可以传波型，可以在手机上看到。这样一来，患者关掉了声光报警也没关系，后台可以看到所有的报警。我们现在已经可以在手机上看到推送的内容，实际上我们要知道什么是高级报警，推送给谁，这项工作目前正在进行中。我们希望筛选出重要信息，在患者出现紧急状况以前，推送给相应的团队，进行干预，减少医疗纠纷，保证患者安全。

　　作者：肖微  来源：健康报