医疗工作始终是医院的工作重点，医疗工作的核心就是专科建设。专科建设包括临床科室建设、医技科室建设、支援科室建设等，专科建设的内容包括专科选择、专家引进、技术提升、质量安全、教学科研、医疗服务、环境设施等。

　　专科建设是指医疗机构把服务经营范围和自身资源集中在某一领域或范围，并向纵深发展的一种经营策略。专科或专科医院有许多分类方式，如糖尿病专科医院、甲亢病专科医院、精神科专科医院等是针对某种或某类疾病疾病的专科服务。心脏病医院、胃病医院、牙科医院、肝病医院是针对某种器官疾病的专科服务。肛肠医院、骨科医院、眼科医院是针对某个部位疾病的专科服务。心血管专科医院、外科医院、体育医院是针对某个系统的专科服务。儿科医院、妇科医院、老年病医院是针对某类人群的专科医院。

　　确定专科发展的方向是医院运营的基础性工作，一般来讲专科选择包括六个方面的内容：

　　系统选择，先从内、外、妇、儿大的系统进行选择；

　　病种选择，在系统选择的基础上，为了进入细分市场，更充分的利用资源，需要进行病种选择，如糖尿病医院、肾病医院等；

　　数量选择，无论系统还是病种都要进行数量选择，确定做几个专科，口腔医院是独立的专科，妇产医院一般设妇科、产科、儿科、不孕不育科等专科；

　　性质选择，专科建设有三种属性：自建、合作建设、委托别人建设，合作建设更多的考虑发挥双方的优势，委托别人建设则主要借助别人的能力，如北大医院托管深圳的医院；

　　级别选择，是指专科按照什么级别建设，也就是参照标准，一般按医院分级来考虑，级别体现的是技术含量和服务层次；

　　规模选择，规模选择更多地体现经济数量，也就是做多大，每年的门诊量、住院量、收入额等。

　　目前，许多医疗机构采取大专科小综合的方式，综合做人气，专科做效益。

　　一家医院做什么专科或者做哪几个专科，需要考虑多种因素，我们把它归纳成七力：财力、人力、地力、天力、敌力、合力、潜力。

　　财力指资本实力，东莞康华医院老板一次性投资十几个亿建成1000多张床位的医院，体现老板雄厚的实力；

　　人力指人才储备或人才信息情况，山东莱芜洪强骨科医院老板刘洪强本身就是当地知名的骨科医生，后来发展成全国连锁的骨科医院集团；

　　地力指的是环境因素影响，区位优势、疾病谱、民风民俗等，东北大骨病较多，广西是高血压高发区，这对专科选择有很大帮助，东莞市有东华医院、康华医院、广济医院等多家大型民营医院，这在全国地级市是绝无仅有的，这与东莞有几百万外来打工者、医疗资源缺乏有关；

　　天力指当地政府政策和执法环境，沈阳有位医院老板，医院经营很好，前两年到另外一个城市开脑科医院，本来经营不错，但是政府部门三天两头来检查，小问题说成大问题，同样问题在别的医院没事，在该院就是问题，导致医院无法经营；

　　敌力指竞争对手，在北京三甲医院集中的区域开医院无异于找死；

　　合力指你能联合或借助的资源能力，改革开放初期，策划狂人牟其中用几车皮土特产品换回俄罗斯四架飞机，其联合资源的能力可见一斑；

　　潜力指未来的发展前景，雄安新区目前还是一片田野，但是这里有极大的发展潜力。

　　在医院专科建设选择上也有一些教训。

　　河南某县医院十几个科室骨干，于2005年辞职办了一家民营医院，生意非常好。于是他们想到扩大经营，在县城边上买地新建一家大医院，由于准备不足，工程进行到一半，资金跟不上，成了半拉子工程，后被其他公司接手。超出自身能力，势必导致出现问题。

　　西安有家医院租房经营，300张病床住满了，老板自信心膨胀，投资新建了医院，要打造本地民营医院的龙头老大，医院建好以后，对科室进行细分，内科分成呼吸、消化、心内、神经内、心血管内科等，外科也分为普外、泌尿外神经外、骨科、心胸外，妇产科分为产科、妇科、儿科等，一半以上的科室都只有十几个病人，成本大量增加，医院入不敷出，惨淡经营。超越专科建设的发展阶段，盲目扩张，这都是专科建设方面的教训。