医院想要达到好的管理效果，在实际工作中如何实施绩效管理呢？综合评价法、目标管理法、平衡计分卡、RBRVS。管理的最终目的是为达成绩效指标。管理方法各有千秋，今天和大家就平衡计分卡的方式，简单谈一谈医院如何进行绩效管理应用。

　　平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证组织战略得到有效的执行。

　　俗话说：一碗水，难端平。当家人搞“平衡“并不容易。通常绩效评价模式主要以财务指标来衡量企业发展。拿医院来举例，最常见的收支结余，进行奖金分配在一定程度上达到成本控制，目的是为了增加效益。另一面又容易刻意追求经济效益，导致重复检查化验、大处方的情况，带来的负面影响不利于医患关系的信任。

　　再说说医院对科室的考核。不仅考核科室的经济效益，不创收的科室不受重视是普遍认为的事情，同时衡量为患者提供的服务质量进行考核，再加上内部流程是否合理，人员能否熟练严谨执行，科室人员培养方面做了哪些工作等都是需要考核的方面。总体上要“平衡“这四个方面：

　　第一: 平衡财务指标与非财务指标

　　第二: 平衡内部与外部指标

　　第三: 平衡长期战略和短期经营冲突

　　第四: 平衡领先指标与滞后指标

　　既然说到了平衡，我们要谈一谈平衡计分卡BSC能发挥的作用。绩效管理需要灵活使用平衡计分卡，贴合科室发展的实际制定KPI，现在更多的是参照行业制定指标。我们先看看容易出现的问题：

　　指标考核的越细，执行越好？

　　指标进行考核首先看是否适合，能否量化它，而非感性的评估，只有可以量化的可考核的指标，管理人员才好进行考评，且容易被考核人员理解和执行。稳定且正在执行的指标，不要轻易更改。有时间让各科室适应调整，朝令夕改，会让科室无所适从，原本工作压力很大的医生，精力会更加分散，最终影响执行效果。

　　制定指标时自上而下，体现了一致性？

　　指标制定需要和科室成员共同探讨，事先调研，而非一拍脑袋就定好了具体指标。只有通过考核与被考核方共同认定的方案才会有执行下去的可能，而且可以根据不同的部门类型制定不同的考核指标，具体可以分为临床科室，医技科室，管理科室，或者有手术科室，无手术科室等。

　　考核自然要把事情落实到科室具体人员上，指标评分需要关联管理科室进行打分，保证打分时根据真实的数据来评价并对应到评分标准上，这样的管理办法才能做到人人都有事情，让这些事情有据可考，有据可查。

　　绩效考核管理什么？

　　当绩效管理运行一段时间后，管理人员应该及时把这段时间的运行结果进行反馈，让领导清楚目前各科室的执行情况，如果发现指标的制定有误差或者不合理时，需要及时的调整以达到新的平衡，并逐渐完善绩效管理体系，以便更好地进入下一个战略执行当中去。绩效考核就是，调查、制定、执行，反馈，沟通，调整的管理过程。

　　今天和大家谈到了BSC平衡计分卡管理。当前医院来，部门很多，如果分工明确，实行起来更为适合。BSC作为一种战略性的管理工具，能满足不同级别的管理需要，对员工有量化的考核方式，有助于提高员主动积极性，发挥自身潜能，提高整体工作效能。如能制定合理的平衡计分卡，可以将医院发展战略转化为互相联系的指标，未来医院发展需要使用更系统绩效管理工具，使整个医院运行保持平衡和稳定。