在深入走访门诊部和科室的时候，发现有些部门士气旺盛，团队战斗力很强，单位产出很高，有些团队则不然。怎样更好的激励员工创造更高的绩效？

　　带着这个问题，展开了著名管理大师德鲁克先生所写的《管理的实践》。这里还真有答案。（该书为1954年所写，是一本具有经典意义的管理学著作，这本书奠定了德鲁克在现代管理学学术史上奠基人的地位。）

　　第23章：激励员工创造最佳绩效。

　　绩效：业绩+效果，英文performence，也就是表现。

　　要怎样激励呢？

　　员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？

　　很多人给出的是“满意度”。

　　我也一度认为是“满意度”

　　“没有满意的员工就不会有满意的服务，不会有满意的患者”

　　德鲁克说：“我们需要采取的做法是以追求绩效的内在的自我动机，取代由外部施加的恐惧。唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度”

　　高压态势确实在短时间内会产生很好的效果，秦朝一统天下，但二世而亡，秦的统一是老秦人几百年如一日的不断成长和发展，到了嬴政时代达到登峰造极的地步。严刑峻法能管住一时，管不住一世，最后秦朝二世而亡。

　　没有责任感，就没有内在动力，再如何高压，都会很难实现既定目标。

　　德鲁克说：管理当局没有权力，而只有责任。CEO要承担责任，而不是享有权力。责任是一个严厉的主人，对别人提出要求，自己要负起责任。赋予的权力仅是为了完成其责任。2002年6月20日，美国总统布什向92岁高龄的德鲁克授予“总统自由勋章”，就是要传达一个信息：责任是维系经济和社会发展的根本原则，而德鲁克管理学的核心就是责任。

　　我们无法用金钱买到责任感。

　　德鲁克说可以有四种方法造就负责任的员工：

　　一、慎重安排员工职务，

　　二、设定高绩效标准，

　　三、提供员工自我控制所需要的信息，

　　四、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。

　　慎重安排员工职务：最能有效刺激员工改善工作绩效，带给他工作上的自豪感与成就感，莫过于分派他高要求的职务。要让他们自我鞭策，唯一的办法就是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。让员工能够人尽其才，尽情发挥潜能。

　　（在这里，我认为要注意规避彼得原理。美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。）

　　设定高绩效标准： 设定绩效标准太高，够不到，没有意思，太低，轻而易举完成，浪费人才，也会让员工失去信心。IBM取消通行标准，让员工决定自己的工作标准，是很正确的。管理者也必须对自己的绩效提出高标准。

　　德鲁克说：最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事一一无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。

　　对员工要求太低，是在害他，不是帮他，并不是心疼他，对下属就应该严厉些，多加些担子，计划好工作。

　　德鲁克说：管理能力的第一个考验，就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。

　　让员工了解情况：要让员工充分了解他需要掌握的信息，让员工能够和组织一起成长，荣辱与共，知道自己在组织中的作用和重要性。员工能够知道自己的表现如何， 有公平和透明的机制让员工可以方便 的获取这些信息。

　　拥有管理者愿景：职务安排，绩效标准、信息是激发员工责任感的条件，但他们本身不会提供这个动机，只有当员工拥有了管理者愿景的时候，员工会从管理者的角度看待组织，认为自己的绩效将影响到组织的兴衰存亡，他们就会更努力的去实现较高的绩效。正如人们常说的领导力，领导力不是领导才有的力量，而是所有人都应该也都可以具有领导力，只要站在领导的角度思考问题，做出成绩，就是有领导力。员工承担了重要的任务，会感觉自己受到了重视。真正的自豪感、成就感、受重视感奠基于积极负责的参与有关自己工作和组织管理决策。

　　培养员工像负责任的公民一样思考，培养员工像管理者那样看待问题。孔子说：不在其位，不谋其政。不过，法国拿破仑说过不想当将军的士兵不是好士兵，我国古语中也有“身在兵位，胸为帅谋”的说法。这似乎又表明：不在其位者未必不能谋其政，一名普通士兵也可以像将军甚至元帅那样来考虑战略问题。德鲁克的思想和这句古语很像。发挥每个人的优势聪明才智，为组织所用，一个人想问题，肯定没有一群人想到的多。

　　除此之外，我认为还有一个非常关键的环节，就是组织文化建设，“家文化”的营造。

　　人管人累死人，制度管人烦死人，文化管理管灵魂。

　　三流医院靠人力，二流医院靠制度，一流医院靠文化。

　　人在一起是团伙，心在一起是团队。

　　在一个组织中，是否能够让成员感受到组织的关心关怀关注关照，如何让成员感受到温暖温馨温情温度，这考验的是文化建设能力，文化也是核心竞争力的有机组成部分，有文化，机构不会散架，人心齐泰山移，人心散处处难。文化看不见摸不着，却能让人如沐春风，让人心情愉悦。

　　其实你对别人到底是重视还是蔑视，是真心还是假意，一般智商的人都能感受到，将心比心，以心换心，只有自己拿出了真心诚心对待别人，别人也会报之以真心诚心。组织的领导真心待人，组织的成员也会真心拥戴。在潜移默化之中，就逐渐形成了带有领导鲜明特色的组织文化。

　　好的文化吸引大家在一起，共克时艰，相互扶持，同甘共苦，发挥1+1>2的作用，保持持久旺盛的战斗力，员工能够创造最佳的绩效。没有好的文化，大家离心离德，斤斤计较，勾心斗角，变成了1+1<2的困局，消弭了组织本身已有的优势，不会发生最佳的效果。

　　来源公众号：漫谈医管