一首舰队的生存和发展，离不开自己的母港，从这里出发，走向远洋，但是总有回归的一天。医院定位就好比舰队的母港，有了定位医院的发展战略规划才有了依托，有了问题，出了偏差，回归定位进行纠偏调整战略规划，然后继续前行。定位出了问题，就要重新定位，明确战略规划的方向。

　　医院发展战略是医院在医疗服务环境找到一处容身之地。也就是说，发展战略是医院在内部空间（组织）与外部空间（环境）之间的一种调适力量。从生态的角度，发展战略帮助医院在环境中找到了一个生存的利基；从经济的角度，发展战略则是替医院在环境中承租了一个位置；从管理的角度，发展战略主要是替医院找到了一个市场领域。在医院发展战略中定位是基础，由此出发规划医院的未来。

　　关于定位的第一本书是雷伊斯和德鲁特的《定位头脑之战》，该书描述了上世纪50年代的产品时代，60年代的形象时代，发展到70年代的定位时代的历程。随着经济全球化和信息时代的到来，各类组织投入巨资进行广告宣传，但只有一小部分引起了人们的注意，原因是，各类医疗机构把定位针对的是产品，也就是技术、设备等，而没有针对人们的头脑。从营销的角度讲，定位应更多的针对人们的头脑，通过交流使消费者对医疗服务机构产生好印象。

　　所谓定位是指医疗机构根据市场竞争的状况和自身资源条件，建立和发展差异化的竞争优势，以使自己的服务在就医者心目中形成区别于其他竞争者，并优于其他竞争者的独特形象。这种独特形象可以从就医者的心理上和医疗服务效果两个方面反应出来，如从就医者的心理上，表现为：质优价廉、舒服、温馨、服务周到、方便等；从医疗服务效果上，表现为：技术先进、见效快、无副作用等。

　　市场定位的实质在于取得目标市场的竞争优势，确定服务在就医者心目中的适当位置，并留下值得选择、愿意选择而且应该选择该医疗机构的好印象，以便吸引更多的就医者到该医院就医。这对于形成医疗机构的特色，提高医疗机构的竞争力具有重要的意义。

　　定位的五种形式

　　1、初次定位与重新定位

　　初次定位是指新的医疗机构最初进入医疗市场，或者新的医疗技术、服务项目最初投入市场时，医疗机构的市场定位。如北京的和睦家医院，在建院初期，把服务对象定位在驻京的外国人和高收入人群。医院从诊室和病房设计、所用的医疗设备、医护人员的服务标准、医疗服务收费标准和结算方式等，都参照国外的标准执行。

　　医疗机构刚进入医疗市场时，常常是竞争者的服务已经开始或者已经形成一定的市场格局，已经占据了比较有利的位置，作为新的医疗机构，如何在这种情况下，找到自己的最佳位置，以利于展开竞争并不断取胜。下面我们用一个案例来分析初次定位。

某医疗机构调查得知，该地区胆结石病人有增长趋势，诊治胆结石的医疗服务需求在增加，具有较好的市场机会，该医疗机构你进入该细分市场，如何定位呢？胆结石病人最关心两方面的问题，一是医疗技术，简单说是手术还是非手术？二是疗程多长？该医疗机构就以这两个方面作为定位的依据。假定目标市场有四家治疗胆结石的医疗机构，分别为A、B、C、D，它们分别采取手术、体外碎石、中医排石、内科保守治疗等不同的方法，或者这些方法的结合。通过分析，该医疗机构拟选择两种胆结石治疗技术的某一种进入市场，分别为碎石技术和腹腔镜手术治疗，该选哪种技术并定位何处？

　　第一种选择：把医疗机构的胆结石治疗技术定位在竞争者B的附近(短疗程的非手术疗法)，即选择震波碎石技术去（E的位置）同竞争者B争夺市场。这种选择定位必须具备以下条件：一是该医疗机构提供的碎石技术要比B的技术更先进,效果更好；二是该碎石技术可能产生的负作用比B更小或无副作用；三是治疗的疗程比B更短；四是给就医者提供更加完善和优质的配套服务。

　　这样与B比较具有多种优势,那么这种定位选择在该种技术进入市场后,很快就能挤占竞争者B已经占领的部分市场份额,并在该市场中处于有利的地位,否则就难以成功。

　　第二种选择:是把该医疗机构的胆结石病的服务技术定位在图右上方的空白处（F位置）,采用疗程短、创伤小的手术疗法，即腹腔镜胆囊摘除手术疗法。选择这种定位必须具备下列条件：一是这种疗法必须具有比普通手术疗程短的优点；二是这种疗法必须比普通手术疗法对病人创伤小的优点；三是这种疗法的治疗效果优于或等于普通手术疗法。

　　如果目前尚无竞争者，或远离其他竞争者，这种定位选择同时填补了市场的空白，如果投资不大，市场需求潜力明显，价格水平适当的情况下，医疗机构的定位较为恰当，并有利可图。

　　重新定位也成为二次定位或再定位，是指医疗机构改变服务特色、改变目标就医者对其原有的印象，使目标就医者对其服务有一个重新认识的过程。重新定位对于医疗机构适应环境和需求，调整市场营销战略必不可少。

（未完待续）